LA NECESSITÀ DI INTRAPRENDERE UN PERCORSO DI

Ci troviamo in un’epoca in cui alle imprese viene richiesto di essere competitive a livello internazionale. C’è da considerare che si sono intensificate la concorrenza fra le aziende e le lotte per avere la maggior quota di mercato. Inoltre, le variazioni della domanda sono enormi ed è necessario reagire, eliminando il più possibile le conseguenze negative che questa variabilità provoca al sistema produttivo aziendale. Grandi e piccole imprese si ritrovano dunque a combattere quotidianamente in mercati globali, caratterizzati da concorrenti sempre nuovi, più numerosi e con più bassi costi di produzione. Le aziende che non hanno dei prodotti vincenti a livello globale e che non rispettano le volontà del cliente in termini di tempi di consegna, di qualità e di costi, avranno sicuramente difficoltà a sopravvivere in mezzo ad una concorrenza così feroce.

La competizione è sempre altissima e non ci si può permettere di adagiarsi. Si sente la necessità di mettersi continuamente in gioco, sviluppare di volta in volta nuove idee che diventeranno probabilmente progetti innovativi, ed il bisogno di mantenere poi nel lungo periodo ogni traguardo raggiunto.

Figura 3.6. – Principali innovazioni tecnologiche sviluppate internamente da Multiproget S.r.l. c. Tecnologia wi-fi di comunicazione tra piano cottura e cappa di aspirazione

Come molte altre piccole medie imprese italiane, Multiproget ha abbracciato fin dall’inizio un sistema di gestione basato sul traditional management, nel quale l’imprenditore e poche altre persone prendono tutte le decisioni importanti, incluse quelle su come migliorare le performance. Il management esegue tali ordini e riporta all’imprenditore i propri risultati, filtrandoli attraverso le reti dei rapporti interpersonali e familiari, spesso senza logiche, criteri o metodi di misurazione oggettivi.

Nel tempo il paesaggio del mondo del lavoro e dei mercati è cambiato e continua a cambiare. Oggi le sfide dell’ambiente economico fanno sentire alle imprese il bisogno di innovazione; al management è richiesta una mentalità aperta al cambiamento e dinamica per permettere all’organizzazione di rimanere fluente e flessibile in tutta la catena di valore.47

Per permettere ciò è necessario spostarsi da una visione di impresa con management tradizionale verso ciò che viene chiamato in letteratura modern management. In quest’ultima visione il management cerca nuove opportunità, dà il benvenuto al cambiamento e alle sfide, adatta l’organizzazione per rispondere il più fedelmente possibile alle richieste del mercato e più in particolare degli stessi clienti.

La direzione non si focalizza soltanto sullo sviluppo del processo ma dà importanza alla formazione delle risorse, permettendogli di aumentare le proprie competenze e conoscenze.

L’obiettivo di questa filosofia è creare un management orientato al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione non in modo autoritario e con una visione

top-down, ma al contrario dimostrando un genuino desiderio nell’evoluzione delle reti di

connessione tra le risorse, incoraggiando il team work. A questi team viene data la possibilità di risolvere in modo creativo i problemi e le risorse vengono sempre più

47La catena del valore è un modello teorizzato da Michael Porter nel 1985 nel libro Competitive

Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Questo modello permette di descrivere la

struttura di un’organizzazione come un insieme di processi, 5 primari e 4 di supporto. Secondo Porter i processi primari sono quelli che direttamente contribuiscono alla creazione dell’output di un’organizzazione e sono: la logistica in ingresso, le attività operative, la logistica in uscita, il

marketing/le vendite e l’assistenza al cliente/i servizi. Mentre i processi di supporto, che non

contribuiscono direttamente alla creazione dell’output ma che sono necessari perché quest’ultimo sia prodotto, sono tutte le attività di approvvigionamento, sviluppo della tecnologia, gestione delle risorse umane e quelle legate all’infrastruttura dell’impresa.

responsabilizzate, delegando l’autorità. Con questa logica si supera l’approccio classico del comando e controllo legate al mantenimento ed esercizio dell’autorità. Un’ulteriore fondamentale differenza tra il traditional management e la moderna gestione dell’impresa è come vengono definiti gli obiettivi. Se con il metodo tradizionale gli obiettivi e i risultati vengono focalizzati sulle vendite, sul profitto e sulla produzione, con la nuova visione gli obiettivi si basano sulle performance delle risorse e il dinamismo dell’organizzazione nel suo complesso. L’obiettivo del management diventa il miglioramento, sia esso associabile alle risorse, ai team, ai processi oppure all’intera supply chain, per portare l’organizzazione ad essere il più performante possibile.

Il management tradizionale è orientato verticalmente nell’organizzazione: desidera autorità per agire in base all’organigramma; assegna il miglioramento dei processi allo staff; dà risposte ai propri diretti subordinati sulle soluzioni; prende decisioni da lontano analizzando dati. L’obiettivo del management che agisce in questo modo, con un approccio top-down è quello di ottimizzare il comandando, misurando i risultati attraverso strumenti di controllo quali, ad esempio, il fatturato ed il profitto.

Per fare in modo che una trasformazione sia davvero efficace, prima tra tutte è la figura del management che deve cambiare, diventando una figura lean, moderna, dinamica e focalizzata alla creazione del flusso del valore. Questo flusso scorre orizzontalmente lungo l’intera supply chain, ma nasce dal gemba. È abbracciando la filosofia del lean thinking e procedendo attraverso l’implementazione di progetti pilota che il management ha la possibilità di mettersi alla prova e verificare se l’azienda ha le basi per diventare una lean enterprise.

A causa di una sempre maggiore visibilità sul mercato, del conseguente aumento della competizione, dell’aumento esponenziale della produzione e dalla necessità di ridurre o quanto meno contenere i costi, senza intaccare la qualità, Multiproget ha sentito il bisogno di cambiare, intraprendendo un percorso di trasformazione. L’attuale sistema tradizionale di gestione dell’azienda ha fatto emergere le seguenti caratteristiche: un magazzino saturo di materiale ordinato su previsione, diventato obsoleto e non più utilizzato; la presenza di turni straordinari necessari per soddisfare gli ordini di produzione, conseguenza di una variabilità insita nella

domanda di mercato non gestita correttamente; la presenza di processi rigidi e non strutturati; la totale mancanza di standard operativi; la totale assenza di flusso, sia produttivo sia dei materiali, oltre che un flusso informativo non sempre coerente con le richieste del mercato.

Multiproget si è accorta che una logica produttiva basata sulla gestione della complessità non sarebbe stato il corretto approccio per poter continuare a crescere. Per risolvere le problematiche sempre nascenti, aumentare l’efficienza e mantenere un’elevata competitività, accrescendo sempre di più il valore dell’impresa, l’azienda ha deciso dunque di intraprendere un percorso di lean transformation.

La proprietà ed il management si sono messi in gioco: è stata presa la decisione di investire sullo sviluppo di progetti pilota finalizzati ad introdurre la filosofia lean all’interno dell’azienda. Grazie all’implementazione dei progetti pilota è stato possibile evidenziare le principali opportunità di miglioramento, mettendo sempre al primo posto la crescita delle persone ed il loro coinvolgimento.

Grande spazio è stato dato alla creazione di team ed il management ha partecipato attivamente durante i vari step della trasformazione.

Durante questo percorso, il management deve essere il primo motore del cambiamento, deve lavorare per aumentare il valore generato dai processi, deve partecipare al miglioramento di questi ultimi con il team di lavoro, stimolando le risorse al raggiungimento degli obiettivi, dando evidenza ai risultati.

Un ulteriore aspetto significativo, che permette la crescita naturale di un lean

management è l’approccio proattivo, la capacità di fare domande per stimolare il problem solving all’interno dell’azienda, la capacità di trasferire il potere decisionale al

giusto livello e il circondarsi di persone interessante a coltivare le proprie conoscenze, competenze e qualità personali. Per avviare dei progetti pilota, necessari ad intraprendere una trasformazione lean, il management deve agire come un punto e pensare come linee.

La trasformazione lean permette di avere una gestione che agisce attraverso il miglioramento dei processi aziendali fondato sul dialogo con i propri collaboratori, non più una logica basata quindi su aspettative di risultati e su

relazioni personali, com’è invece il tradizionale metodo di gestione. (Camuffo, 2014)48

Solo con il sostegno e pieno interesse del management verso il cambiamento è possibile raggiungere i seguenti risultati:

- Creare un rapporto bi-direzionale di informazioni, una partnership di tipo

win to win tra produttore e utilizzatore. Il produttore è inteso come fornitore

dell’impresa, della quale diventa stretto collaboratore.

- Orientare l’impresa a produrre solo ciò che è in grado di vendere, quindi solo ciò che richiede il mercato.

- Creare la consapevolezza che l’impresa esiste in quanto capace di soddisfare specifici bisogni di specifici clienti. L’impresa individua i mezzi, le tecnologie e le risorse umane più appropriati per raggiungere gli obiettivi dettati dalla massima soddisfazione del cliente, oltre che dall’ottimizzazione dei profitti.

- Valorizzare non solo i prodotti ma soprattutto i processi, rendendoli più snelli e strutturati possibili.

- Rendere l’organizzazione dell’impresa sempre più semplice e diretta al fine di poter esprimere rapidità decisionali, capacità innovative e flessibilità. - Raggiungere la consapevolezza che la risorsa principale è l’intelligenza

dell’uomo. Spingere dunque verso lo sviluppo dei rapporti interpersonali, il coinvolgimento dei dipendenti e la forza della motivazione.

- Abbracciare le logiche proprie della lean production. L’azienda prevede il continuo miglioramento delle mansioni affidate agli operatori, il processo di delega delle responsabilità anche ai livelli inferiori, il job rotation e l’apprendimento continuo.

- Rendere il miglioramento continuo uno dei pilastri della filosofia aziendale; iniziando dalla creazione del flusso e dal miglioramento dei processi, attività che impattando sull’intera supply chain.

Inoltre, sarà possibile creare i presupposti per trasformare la “vecchia impresa pesante”, caratterizzata da grandi investimenti in materiali e in attrezzature, da

48Camuffo A., 2014, L’arte di migliorare. Made in Lean per tornare a competere, prefazione di James P. Womack, Marsilio, Venezia

grandi scorte e da grande rigidità, in una “nuova impresa leggera e snella”, senza confini e senza sprechi.

3.3. Perché sviluppare progetti pilota durante una