Lean Gap Analysis

Questo studio permette di strutturare efficacemente ed efficientemente la fase di Scan, misurando per ciascun processo e ciascuna variabile definita significativa, lo stato di assimilazione dei principi lean all’interno dell’azienda e il gap che separa la situazione corrente dal raggiungimento dello stato futuro. Il fine, dunque, è quello di identificare chiaramente quali sono le aree di miglioramento delle performance di generazione del Valore per i clienti.

L’analisi in Multiproget S.r.l. è iniziata con un’intervista qualitativa dal lato cliente ed una interna all’azienda, che hanno permesso di creare delle value mapping identificative rispettivamente della Voice of the Customer e della Voice of the Business. I parametri sui quali si è valutato lo stato corrente sono: la funzionalità, l’estetica e l’affidabilità, rappresentativi della qualità dell’azienda; la velocità e la puntualità, raggruppabili sotto la variabile tempo; ed infine il costo. Ciascuno di questi aspetti aiuta nella valutazione del grado di soddisfazione del cliente e nella creazione di un’autovalutazione da parte dell’azienda.

L’obiettivo è stato quello di ottenere una rappresentazione grafica che potesse mostrare visivamente i risultati della valutazione e le aree di miglioramento, da presentare al management. È stato possibile creare dei radar chart ricavando dei punteggi, per ciascun parametro, grazie alle domande poste in fase di analisi; si sono ricavati poi i punteggi medi per ogni categoria e confrontati con il punteggio massimo rappresentativo dello stato d’eccellenza.

66 È possibile verificare il seguente standard consultando il sito: http://www.auxiell.com/complete-lean-transformation/

La figura 4.1.2. mette in evidenzia sia le valutazioni dello stato attuale dell’azienda secondo le percezioni dei propri customers sia i fattori che secondo Multiproget sono da migliorare per soddisfare le richieste del cliente e per allinearsi con ciò che offrono i competitors. Per quanto riguarda l’analisi della Voice of the Customers, i parametri di puntualità e velocità percepiti da Multiproget sono inferiori sia al valore richiesto sia al valore percepito. Invece, in riferimento alla Voice of the Business, si può notare come il valore percepito dall’azienda riguardo i costi e l’affidabilità è inferiore sia rispetto al valore richiesto sia rispetto al valore percepito.

L’analisi è proseguita andando a considerare il demand side: è stata fatta un’analisi ABC del fatturato dell’azienda che ha permesso di classificare i clienti in base ai volumi di vendita effettuati in riferimento ad uno storico, scoprendo che 10 clienti hanno acquistato l’80% del prodotto finito; è stato ricavato il Lead Time medio percepito dal cliente, ma poiché Multiproget non tiene traccia del LT richiesto non è stato possibile misurare il gap esistente tra LT reale e quello percepito; infine sono stati analizzati la puntualità e il livello di servizio oltre che il profilo della domanda. Per avere una visione complessiva della supply chain, un’analisi simile è stata effettuata anche per il lato supply: si sono valutate le performance dei fornitori in merito alla puntualità di consegna, ricavando che solo l’8% del totale dei fornitori rispetta le date stabilite; è stata fatta anche in questo caso un’analisi ABC dell’acquistato che ha fatto emergere che il 15% dei codici produce l’80% dei costi delle materie prime.

Infine, si è andati a valutare la variazione del valore della giacenza del prodotto finito e della materia prima acquistata nell’arco di un anno, in modo da poter stimare il miglioramento ottenibile grazie all’implementazione di specifiche modalità di gestione del materiale d’acquisto, qual è ad esempio la gestione a kanban, e la possibilità di livellare la produzione nel tempo. Questo per cercare di ridurre o quanto meno contenere la variabilità insita nel mercato.

Per quanto riguarda l’analisi del processo di linea, invece, si è utilizzata la tecnica del

Work Sampling che ha permesso di determinare la percentuale di tempo speso da

parte dei lavoratori in diverse categorie definite di attività (figura 4.1.3.).

Questa figura della situazione iniziale è particolarmente interessante poiché mette in evidenza una percentuale di lavoro effettivo minore del 50%.67

Inoltre, la quantificazione delle aree occupate da materiale ha permesso di ricavare che il 75% della superficie complessiva dello stabilimento, esclusa l’area degli uffici, è occupata da materiale.

67 Nei paragrafi successivi, precisamente verso la fine della sezione 4.2., viene presentata un’analisi più approfondita di questa percentuale di lavoro, identificandone all’interno le attività realmente a valore aggiunto, oltre ad una muda analysis del processo.

Effettuare una Lean Gap Analysis permette dunque di misurare le capacità dell’azienda, avere un’idea chiara e definita del gap esistente tra la situazione attuale e lo stato ideale futuro (figura 4.1.4.), ed aiuta tutte le persone coinvolte a cambiare la propria visione di come performa l’azienda in merito ai principi del lean thinking, primo tra tutti il valore per il cliente.

Figura 4.1.4. – Lean Gap Analysis dello stato corrente Figura 4.1.3. – Work Sampling del processo di assemblaggio di linea

Potrebbe essere interessante archiviare i dati ricavati per consentire all’azienda di valutare l’evoluzione nel tempo, permettendo di verificare se si è migliorati o se si sta peggiorando.

Una volta ottenuti i risultati derivanti da quest’analisi si può cominciare a considerare come procedere con il piano d’azione. È da considerare, inoltre, che la presenza del management è fondamentale in questa fase, poiché egli deve avere una visione chiara dell’analisi fatta e non pensarla come un banale punto di partenza per ottenere risultati migliorativi, ma come base per poter cambiare in primis il proprio modo di pensare, di imparare e di agire.