Tecniche e strumenti di Problem Solving

Varie sono le tecniche e gli strumenti di gestione del problem solving che possono essere impiegati. Di seguito ne vengono presentati alcuni.

5.2.1.1. 5G

Uno degli strumenti più semplici e potenti del lean thinking sono le 5G che spingono a seguire un processo razionale per affrontare i problemi. La tecnica delle 5G viene solitamente utilizzata durante la fase di analisi e definizione della situazione in esame.

Come per altre tecniche di matrice orientale, le 5G rappresentano cinque tappe di un percorso guidato.

1. Gemba: rappresenta il luogo dell’azione, laddove il problema si manifesta, la

postazione di lavoro o l’impianto, dove è necessario scendere per prendere contatto con la realtà e rendersi conto personalmente di cosa viene fatto e di come si svolge il processo.

2. Gembutsu: esprime la necessità di esaminare fisicamente l’oggetto. La sola

presenza, per quanto necessaria, non è sufficiente a comprendere un fenomeno. Occorre dunque saper osservare, apprezzare i dettagli, farsi domande annotando come le operazioni vengono svolte, ricercare gli sprechi, le anomalie, ecc.

3. Genjitsu: scoperti i fenomeni da aggredire bisogna dar loro un peso,

valutarne gli effetti, controllare i fatti e i dati. In una parola significa misurare.

4. Genri: rilevata la situazione esistente ci si riconduce a ciò che si dovrebbe

eseguire, tornando alla teoria espressa dalle istruzioni di lavoro, dalle procedure operative. In sintesi, occorre applicare le buone pratiche che si trovano ampliamente descritte nei concetti di teoria industriale.

5. Gensoku: la soluzione dei problemi non si può considerare completa se non

se ne verifica l’applicabilità, per fare ciò è necessario seguire il metodo più adeguato in modo tale da portare a compimento l’analisi.

5.2.1.2. 5W1H e 5W2H

L’obiettivo di questo strumento è quello di raggiungere una completa comprensione e contestualizzazione del fenomeno che si è presentato, partendo dall’effetto del problema. Seguendo contemporaneamente il ciclo PDCA e rispondendo alle domande del 5W2H è possibile creare un action plan strutturato e preciso.

Le 5W sono rappresentate dalle domande: Who che permette di indentificare le persone coinvolte; What che permette di definire il concept del problema, rispondendo alla domanda “Cosa è successo?”; Where, si riferisce al luogo dove la difficoltà si è riscontrata; When, permette di definire quando il fatto è successo e

Why definisce la causa del problema. Mentre, le 2H identificano le domande How e How Many, e rispondendo a queste è possibile strutturare dettagliatamente il metodo

Questa tecnica può essere utilizzata per aiutare a definire un reclamo del cliente o il ritardo nella consegna di un fornitore, permettendo la definizione specifica del problema, che rappresenta la base per sviluppare poi una vera e propria soluzione. Dunque, con queste sette domande è possibile costruire una checklist che può aiutare gli operatori ma anche il management ad utilizzare a livello operativo una tecnica di miglioramento, riuscendo ad individuare alcune delle principali cause di un problema.

5.2.1.3. 5Whys

Se si fa un lavoro è normale che sorgano alcuni problemi, l’importante è non nasconderli o distogliere lo sguardo. Bisogna porsi in maniera da risolvere il problema ogni volta che sorge. Con il pensiero snello e ragionando nell’ottica del problem solving, quando si verifica un problema, ci si comincia a chiedere ripetutamente il “perché?”. Cercare la soluzione radicale dei problemi chiedendosi più volte “perché” è fondamentale. (Wakamatsu, 2013)107

Trovare la causa radice di un errore è l’unica soluzione per eliminare definitivamente il problema. Lo strumento dei “5Whys”, sviluppato da Sakichi Toyoda ed utilizzato in Toyota Motor Company Corporation nel TPS, permette di ricercare le cause radice nel modo più efficace: quello che serve realmente è non fermarsi al sintomo ma investigare per arrivare alla causa di fondo, che si nasconde al di là delle cause immediate e superficiali, ripetendo “perché” per cinque volte.

Quando la causa radice viene individuata, l’azione correttiva deve assicurare che tale causa venga eliminata in modo definitivo.

Taiichi Ohno descrisse lo strumento dei 5 Perché come “la base dell’approccio scientifico di Toyota, […] chiedendosi il perché delle cose per cinque volte, la causa del problema e la sua soluzione diventano immediatamente chiare.”

Si potrebbe pensare che iniziare ogni volta un’analisi dettagliata, per arrivare alla causa radice del problema, sia superfluo e porti via tempo al lavoro vero e proprio. Ma la chiara evidenziazione dei problemi permette di decidere ed intraprendere una soluzione definitiva, facendo crescere l’efficienza del processo.

107 Yoshihito Wakamatsu, 2013, Hitozukuri e Monozukuri. Saper fare azienda secondo il Toyota Production

Inoltre, bisogna ricordare che l’eliminazione di un solo spreco contribuisce alla riduzione dei costi.

È importante avvicinarsi all’intima natura dei problemi. Se si adottano solo rimedi inconsistenti, decisi sul momento, prima o poi capiterà un disastro “preannunciato”. Adottando soluzioni tampone si possono superare le difficoltà ma è soltanto una condizione provvisoria ed instabile, c’è il rischio che lo stesso problema si verifichi dopo qualche giorno o provochi qualche conseguenza più grave al sistema.

Applicare i “5Whys” permette alla persona di approcciarsi in maniera scientifica al problema: dopo averlo reso evidente e scoperta la vera causa, mediante l’ingegno delle persone che lavorano nel gemba, si rende possibile il miglioramento continuo.

5.2.1.4. Brainstorming

Il brainstorming, che significa letteralmente “tempesta di cervelli”, è una tecnica di creatività di gruppo utilizzata per far emergere idee volte alla risoluzione di un problema. Solitamente il team inizia l’analisi prendendo in considerazione la causa radice del problema e cominciando a ragionare insieme al fine di stilare una lista di azioni correttive discriminate per priorità, importanza ed urgenza.

Esistono un paio di regole da non dimenticare per un buon brainstorming: innanzitutto la quantità delle idee deve prevalere sulla qualità ed in secondo luogo si deve ricordare che tutte le idee hanno pari dignità.

Il procedimento di questa tecnica si basa sul principio che le idee si innescano l’una con l’altra. Si inizia con la fase divergente durante la quale i membri del team producono idee a ruota libera. Chi conduce la sessione di brainstorming stimola i presenti a proporre idee, che vengono appuntate per parole chiave, e vieta di muovere critiche.

In un secondo momento si passa alla fase convergente: le idee vengono selezionate, valutate e si arriva a scegliere le più interessanti.

Il risultato principale di una sessione di brainstorming può essere una completa soluzione del problema, una lista di idee per un approccio ad una soluzione successiva, o una lista di idee che si trasformano nella stesura di un programma di lavoro per trovare in seguito una soluzione.

5.2.1.5. Matrice di Eisenhower: importanza ed urgenza

Questa matrice, che prende il nome dall’americano D. Eisenhower,108 non è altro che un semplice strumento visual che aiuta ad assegnare le priorità alle attività. I due assi principali permettono di identificare quattro diverse configurazioni di attività, che si differenziano tra loro in base al livello di importanza ed urgenza stabilito (figura 5.3.).

Secondo la matrice di Eisenhower le attività importanti ed urgenti rappresentano la priorità assoluta e devono perciò essere compiute subito, meglio se di persona o, se si decide di delegare, comunque cercando di mantenere il controllo dei task. Le attività importanti ma non urgenti sono quelle che generano valore e in una situazione ideale sarebbero quelle sulle quali ci si dovrebbe concentrare. Queste attività vanno pianificate e più tempo si riesce a dedicare al contenuto di questo angolo della matrice meno ci si troverà a dover rispondere alle urgenze con il passare del tempo.

Le attività urgenti ma non importanti è possibile delegarle, vanno prese in esame dopo le attività importanti ma non urgenti poiché la loro priorità è minore.

108 Dwight David Eisenhower (1890-1969) è stato un generale e politico statunitense. Tra il 1942 e il 1944 dimostrò spiccate capacità militari e politico-diplomatiche, ricoprendo il ruolo di capo delle forze alleate nel Mediterraneo e capo delle forze alleate in Europa. Nel 1953 ricoprì la carica di presidente degli Stati Uniti, intraprendendo in questo modo una carriera politica.

Infine, le attività non importanti e non urgenti, se nel breve periodo manca il tempo necessario, si possono lasciare in sospeso e decidere di prenderle in considerazione in un futuro. A volte queste ultime attività vengono direttamente eliminarle dalla lista dei “task to-do”.