I primi sviluppi dal lato supply

Nasce dunque la necessità di applicare il pensiero snello anche al di fuori del processo produttivo, spostandosi più a monte rispetto ad esso, verso il processo di approvvigionamento.

È difficile fare qualcosa che abbia realmente risultati tangibili, se anche le aziende dei fornitori non hanno una comprensione della filosofia lean e non sono in grado di metterlo in pratica completamente (Wakamatsu, 2013)71

Il management deve comprendere la necessità di guidare le aziende della propria

supply side verso un miglioramento organizzativo, se vuole raggiungere un vero

beneficio dalla trasformazione snella intrapresa. Con quest’ottica, la visione ed il compito del management diventano sempre più ampie: dovrà tentare di eliminare tutti gli sprechi che impediscono il corretto sviluppo di una catena di fornitura in grado di rispondere tempestivamente alle esigenze dell’organizzazione.

Come insegna il lean thinking, una politica di approvvigionamento sbagliata conduce allo stoccaggio di un’eccessiva quantità di materiale e ciò comporta elevati costi di gestione del magazzino. Quest’ultimo, sia esso destinato allo stoccaggio di materie prime, di semilavorati o di prodotti finiti, incide in modo significativo sull’ammontare complessivo dei costi sostenuti dall’azienda e sul livello di servizio espresso nei confronti dei clienti, divenendo in tal modo un elemento importante per la competitività.

Mediamente i costi della distribuzione incidono circa l’8,3% del fatturato ed il 21% circa di questi comprendono i costi del magazzino, cioè poco meno del 2% del fatturato. Normalmente le aziende di piccole e medie dimensioni, però, hanno un’incidenza di costo più alta rispetto ai valori medi e per questo motivo devono essere molto più attente alla gestione del magazzino rispetto alle imprese di grandi

71Yoshihito Wakamatsu, 2013, Hitozukuri e Monozukuri. Saper fare azienda secondo il Toyota Production

dimensioni che, in genere, godono di benefici correlati sia alle economie di scala sia alle maggiori risorse disponibili, economiche e manageriali.72

Spesso, l’applicazione dei principi lean nell’ambito industriale mette in risalto le carenze e criticità della catena di fornitura, con le conseguenti difficoltà a raggiungere gli obiettivi di miglioramento della qualità, dei livelli di servizio, di riduzione dei costi e, più in generale, di competitività che il mercato ed il cliente finale richiedono. Uno dei compiti principali di un’azienda che inizia il percorso di creazione di un’impresa snella è la costante e continua caccia agli sprechi, e uno di questi è rappresentato proprio dalla presenza di un eccessivo magazzino.

Si possono individuare 10 punti chiave su cui le aziende dovrebbero focalizzare le proprie risorse ed energie al fine di ottenere concretamente un’eccellente lean supply

side:73

1. analizzare la rete di fornitura e classificare i fornitori, considerando ad esempio la struttura della rete di fornitura, le diverse classi merceologiche trattate ed il livello di integrazione con i fornitori;

2. individuare i fornitori da integrare in ottica lean, valutando la caratteristica della domanda e delle forniture, il loro processo produttivo e l’andamento nel tempo delle prestazioni;

3. classificare secondo la matrice ABC-RRS le forniture e definire le logiche di programmazione e controllo;

4. condividere indicatori ed obiettivi di miglioramento con i fornitori chiave; 5. supportare i fornitori nel processo di miglioramento, cominciando

dall’offerta di formazione in merito ai principi e tecniche lean;

6. effettuare audit presso i fornitori, introducendo un modello di qualifica iniziale ed uno di valutazione periodica;

7. gestire in modo rigoroso le non conformità, richiedendo le relative azioni correttive, applicando ad esempio tecniche di problem solving;

8. migliorare il flusso delle informazioni nel processo di approvvigionamento, per consentire una gestione semplice ed immediata delle documentazioni

72 https://www.logisticaefficiente.it/simco/magazzino/progettazione-e-miglioramento/gestione-riorganizzazione-magazzino.html

73 https://www.logisticaefficiente.it/redazione/supply-chain/approvvigionamenti/lean-supply-chain.html

riguardanti previsioni di consegne, conferme di ordini, fatture o altri documenti tecnici/amministrativi;

9. coinvolgere i fornitori nella riduzione dei costi e nello sviluppo dei prodotti, creando una vera collaborazione con l’obiettivo di soddisfare le richieste dei clienti;

10. sviluppare dei precisi contratti di fornitura, che puntano a regolamentare il rapporto instaurato dal punto di vista delle consegne, della qualità, delle variazioni di prezzo, ecc.

Multiproget, tenendo in considerazione i dieci passi sopra presentati e con l’obiettivo di espandere la cultura snella verso il lato supply, ha iniziato il percorso di introduzione della logica pull per la gestione degli approvvigionamenti, con l’utilizzo del kanban dal lato fornitori. In ogni caso, questo strumento serve per gestire un

muda quali sono le scorte e, come tale, l’obiettivo finale deve essere quello di riuscire

ad eliminarlo, dove possibile.

La gestione del flusso di materiali secondo la logica “tirata” permette di passare da una filosofia di gestione basata sulla previsione del fabbisogno di materiale, con la quale la scorta viene generata in base alla previsione di impiego e indipendentemente dalla capacità produttiva a valle, ad un semplice ed immediato ripristino del materiale necessario. In questo modo la scorta del materiale viene ripristinata solo dopo il consumo effettivo e quindi in funzione della reale richiesta del cliente (figura 4.2.10.).

Con il sistema pull, il dimensionamento delle giacenze dei materiali deve essere definito in anticipo ed il ripristino delle scorte avviene solamente dopo il loro

Figura 4.2.10. – Esempio di gestione pull con supermarket tra cliente finale e fornitore e sincronizzazione senza buffer all’interno dei processi, con pacemaker sul processo A

consumo effettivo, poiché il fornitore produce e movimenta il materiale solo in seguito ad una richiesta del cliente. Inoltre, la definizione del supermarket è legata ai vincoli esistenti tra chi crea e chi utilizza il valore.

Nella tabella 4.2.2. vengono presentate le principali differenze tra una gestione push e pull, in riferimento a cinque macro categorie:

Tabella 4.2.2. – Confronto tra una gestione push e pull

Push Pull

Gestione dei fabbisogni

L’ordine segue il calcolo del fabbisogno netto basato sul piano

principale di produzione (MPS)74

Si basano sul principio di ricostruire le scorte quando risultano insufficienti rispetto alla domanda prevista Scorte Disaccoppiamento alimentato su base previsionale Disaccoppiamento dimensionato e

alimentato sul consumo e vincoli dei processi

Lead Time LT non regolati ^{LT regolarizzati, ridotti e} stabilizzati

Capacità produttiva ^{Utilizzo delle risorse per} _{saturare gli impianti}

Limita l’impiego di risorse maggiore rispetto al necessario

Gestione della produzione

Le attività vengono schedulate da un sistema di controllo centrale “top-down” e i materiali riordinati secondo MRP75 Il fornitore produce e movimenta materiali solo in seguito ad una richiesta o ad

un’autorizzazione dei clienti

74 Il Master Production Schedule, MPS o piano principale di produzione, è un sistema di pianificazione a lungo termine in cui sono elencate le quantità di prodotto finito da produrre, suddivise per periodi temporali più brevi. Può essere corredato da una stima delle ore di lavoro necessarie, generando una proiezione delle percentuali d’uso dei reparti.

75 Il Material Requirements Planning, MRP, è un approccio per calcolare i fabbisogni netti dei componenti e materiali necessari e pianificare gli ordini di produzione e di acquisto. È un sistema di pianificazione a medio termine e si basa sulla logica push di gestione dei materiali.

L’immagine seguente 4.2.11. raffigura i flussi operativi della supply chain di Multiproget e mette in evidenza i magazzini, non ancora dimensionati, per ogni componente a monte dell’assemblaggio del prodotto, sia di materia prima sia di semilavorati. Questa configurazione è strettamente legata alla gestione push, basata sulla previsione del fabbisogno, utilizzata fino a questo momento dall’azienda.