L’importanza di formare le persone e creare cultura

A volte, quando un’azienda inizia un percorso di lean transformation tende a pensare che la semplice applicazione dei metodi e strumenti, aggiustati secondo il proprio modello di business, possa essere sufficiente per intraprendere una trasformazione di successo. Questa è una convinzione errata, che porta a sovrastimare l’impatto dell’applicazione degli strumenti del lean thinking sui risultati aziendali e a trascurare i costi organizzativi e sociali del mancato coinvolgimento delle persone.

La cosa più importante, per raggiungere un cambiamento di successo e mantenibile nel tempo, è l’investimento che si fa nelle persone.

“Le risorse umane sono qualcosa al di sopra di ogni misurazione. Le capacità di queste risorse si estendono illimitatamente quando ogni persona comincia a pensare.” (Taiichi

Ohno)

I processi di lean transformation si basano certamente su un insieme di metodi, tecniche e strumenti ma è importante evidenziare che questi ultimi sono tanto più efficaci quanto più il sistema di relazioni organizzative vigente in impresa e la qualità

delle persone che ci lavorano (sistema sociale) è coinvolto e allineato verso lo stesso obiettivo.

Come già anticipato nel corso dei capitoli precedenti, “un sistema produttivo che abbraccia la filosofia lean pone l’uomo al centro di tutto: solo grazie alla costanza nell’attività di kaizen mediante le persone, il nuovo sistema riesce a mettere radici e a produrre frutti abbondanti”. (Wakamatsu, 2013)59

“In primo luogo, forma gli esseri umani. Quindi gestisci.

È qui che c’è impresa!” (Taiichi Ono)

Particolarmente importante risulta investire nella formazione delle persone, partendo dalla definizione da parte del management di un preciso plan che indichi chiaramente le capacità da acquisirsi, non solo in coloro che lavorano negli uffici ma in tutte le aree aziendali, specialmente negli operatori che lavorando nel gemba che rappresentano il collegamento diretto con il processo produttivo. Dare ai dipendenti uguali opportunità vuol dire dare importanza, più di qualsiasi altra cosa, alla loro umanità.

Inoltre, se si vuole tendere alla creazione di un ambiente in cui la tensione positiva verso il miglioramento sia sempre presente, non si può fare a meno della trasparenza nelle valutazioni. Solo attraverso la trasparenza, nasce la volontà da parte delle risorse di aumentare sempre più le proprie competenze.

Allo stesso tempo è importante premiare coloro che raggiungono gli obiettivi prefissati e che non vanificano i risultati raggiunti durante il percorso di trasformazione, ad esempio con formazioni aggiuntive piuttosto di un compenso monetario. L’azienda può dunque investire da un lato in corsi di formazione base, per tutti, e dall’altro introducendo dei percorsi di formazione specifica per chi si impegna e mette in pratica ciò che ha imparato, cambiando le abitudini quotidiane proprie di un ormai vecchio sistema, con la nascita di atteggiamenti dinamici che si sviluppano parallelamente con la trasformazione aziendale.

59Yoshihito Wakamatsu, 2013, Hitozukuri e Monozukuri. Saper fare azienda secondo il Toyota Production

In contemporanea, risulta importante sforzarsi per aumentare la consapevolezza di coloro che lavorano nel gemba relativamente ai problemi. Ad esempio, nel caso di qualche anomalia, gli operatori devono avere la possibilità di fermare la macchina o addirittura l’intera linea di produzione e ricercare più e più volte, in maniera strutturata, il “perché” si è verificato un problema.60 Bisogna sforzarsi di scoprire le cause poiché, se si nascondono i problemi non sarà possibile creare una lean

enterprise.

Diventa essenziale coinvolgere gli operatori nella discussione di correzione delle attività, al fine di garantire l'accettazione di tali misure. Risulta indispensabile, dunque, la creazione di un’organizzazione dove tutti abbiano appieno la consapevolezza dei problemi e si dedichino al lavoro con degli obiettivi da raggiungere. Questo significa creare cultura, che necessita di un cambiamento profondo nei comportamenti e nella mentalità delle persone all’interno dell’organizzazione.

Nel momento in cui si introducono processi di cambiamento dell’impresa, quest’ultima dovrebbe tenere in considerazione anche la riformulazione dei percorsi di carriera. Nasce la necessità per il management di individuare percorsi di carriera che valorizzino, premino e favoriscano lo sviluppo continuo di nuove competenze da parte delle risorse umane aziendali, ricavando in questo modo il massimo profitto dalla trasformazione in atto. L’obiettivo però non è facile perché individui diversi hanno bisogno di competenze differenziate e, di conseguenza, esprimono aspettative diverse riguardo alle carriere.

Le imprese dovrebbero quindi adottare un approccio pluralistico alla gestione delle carriere, che comprenda modalità diverse e personalizzate, in modo da venire incontro alle specifiche esigenze dei dipendenti ed essere in grado di favorire e premiare lo sviluppo di un insieme più vario di competenze al proprio interno. Il management deve abbracciare e condividere il concetto di “crescere in azienda”, che non significa soltanto fare carriera scalando la gerarchia aziendale, ma avere la

60 La possibilità di fermare la macchina o l’intera linea di produzione direttamente dall’operatore, in caso di qualche condizione anomala riscontrata, prende il nome di jidoka. La base di questo concetto

lean sta nella necessità di fermare il macchinario (o addirittura permetterne il blocco automatico) in

caso di malfunzionamenti o difetti e permettere ai singoli operatori di correggere immediatamente il problema, interrompendo il flusso produttivo. Il termine jidoka è composto da tre ideogrammi giapponesi che tradotti prendono il significato di “autonomazione”, unione dei termini autonomia ed automazione.

possibilità di essere assegnati a incarichi nuovi e sfidanti, che favoriscano l’acquisizione di nuove competenze utili per il futuro. I dipendenti, dunque, sapranno che vi è la possibilità di crescere dinamicamente all’interno di un’impresa che investe nelle proprie risorse e che a sua volta cresce grazie a loro.

Si può concludere affermando che sono le persone che progettano e gestiscono i processi, che a loro volta permettono di decretare successi, portando le aziende a diventare un esempio di successo per le altre organizzazioni.