Cambiamento e transizione

Quando si parla di transizione si è consapevoli della sfida connaturata alla necessità e volontà di trasformare una situazione esistente in una nuova configurazione, e si possiede anche la consapevolezza dell’importanza di definire lo stato della situazione corrente (con un’analisi preliminare della situazione “as is”), quello della situazione desiderata (obiettivo di creazione di un nuovo stato “to be”) ed il percorso da seguire (una road map di progetto).

In letteratura, il termine transizione assume una connotazione più attiva rispetto al termine cambiamento. Il primo esprime maggiormente il punto di vista di chi desidera e guida in prima persona la trasformazione, coloro che hanno risposto direttamente ai quesiti “Dove siamo? Dove vogliamo arrivare? Come ci arriviamo?”; mentre il termine cambiamento esprime maggiormente il punto di vista di chi lo subisce oppure è costretto ad assecondare determinate decisioni aziendali.

Nel caso dell’introduzione di una lean transformation, all’interno di un’organizzazione, la transizione può essere rappresentata dal nuovo assetto dei processi da mettere in atto ma anche dallo stesso salto culturale necessario.

In generale un’azienda, per garantire il raggiungimento dei propri obiettivi, ha il bisogno di governare al meglio la trasformazione necessaria; tanto più grande e tanto più profondo è il cambiamento, tanto maggiore sono le energie e l’attenzione che il management deve spendere per indirizzare lo sviluppo del progetto verso la giusta meta.

Una lean transformation però non è qualcosa che, imposta dall’alto, può essere implementata con la riluttanza dei partecipanti. Il cambiamento sta in piedi perché tutte le risorse conoscono almeno le motivazioni che hanno portato l’azienda ad

intraprendere questo percorso, anche se non ne conoscono nel dettaglio le fasi di sviluppo.

Durante una trasformazione radicale, traduzione del termine giapponese kaikaku,61

nasce la necessità di pilotare due tipologie di cambiamento: da un lato quello fisico, collegato all’operatività e al re-layout della linea produttiva, dall’altro quello culturale, legato alle abitudini delle risorse aziendali.

Tutti gli operatori devono essere coinvolti, possibilmente fin dalle prime fasi di cambiamento, poiché è proprio grazie alle idee di coloro che lavorano ogni giorno nell’area sottoposta alla trasformazione che è possibile raggiungere dei risultati positivi.

Quale sia la strategia migliore da seguire per guidare il cambiamento non è qualcosa di definito a priori, e vi sono molti ricercatori e consulenti che hanno pubblicato proprie teorie e modelli. Uno degli autori più classici e influenti rimane senza dubbio John Kotter, professore della Harvard Business School di Boston, che ha identificato otto step fondamentali che il management non deve dimenticare di prendere in considerazione nel momento in cui intraprende un percorso di cambiamento aziendale. Questi possono essere riassunti come segue (Kotter, 1995).62

1. Sviluppare un senso di urgenza

Perché il cambiamento progettato possa avvenire nella realtà, è necessario che l’organizzazione lo voglia davvero e che si crei un senso di necessità verso il cambiamento stesso. Occorre quindi spiegare con trasparenza quali sono i macro-obiettivi che guidano la trasformazione e qual è il percorso da seguire per raggiungerli con successo.

61 Il miglioramento radicale valorizza particolarmente le soluzioni creative e incoraggia il pensiero destrutturato e l’individualismo. Questo cambiamento verso il meglio ha una visione di breve termine e permette di raggiungere risultati in termini di profitto velocemente; è un miglioramento intermittente e non incrementale, caratterizzato da grandi passi, come ad esempio una riconfigurazione totale della struttura dei processi. È da ricordare che il kaikaku non elimina il kaizen, miglioramento continuo caratterizzato da un ciclo infinito di analisi e azione, ma al contrario è importante che siano presenti entrambi per assicurare una lean transformation efficace e duratura.

62Kotter John, 1995, Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, vol. 73, n. 2, pp. 59-67

2. Costruire un team che guiderà il cambiamento

È importante individuare fin da subito le persone giuste che possono aiutare il management in questo percorso, per allargare in un secondo momento la squadra operativa che sosterrà il processo di change management, i cosiddetti “agenti del cambiamento”.

3. Creare una visione chiara

Le persone hanno bisogno di vedere in modo pratico ciò che si intende fare e come si intende procedere. Per questo nasce la necessità di fornire esempi, utilizzando possibilmente pratiche di visual management, cercando di presentare chiaramente quali sono gli obiettivi.

4. Comunicare la visione

È fondamentale comunicare la visione efficacemente ai collaboratori di tutti i livelli. Questa comunicazione non deve passare come un messaggio temporaneo, per questo motivo si deve riprendere frequentemente e con forza.

5. Rimuovere gli ostacoli

In questa fase si dovrebbero riconoscere pubblicamente le persone che supportano il cambiamento, rinforzando comportamenti positivi. Al contrario, individuati coloro che si oppongono al cambiamento, il management deve impegnarsi nel creare un ambiente che permetta il dialogo, per cercare di capire i motivi di questo atteggiamento e provare a risolvere eventuali problematiche nate.

6. Pianificare e raggiungere obiettivi di breve termine

Per mantenere motivate le persone risulta utile progettare qualche obiettivo di breve termine, che abbia una ricaduta immediata in fatto di visibilità e di risultati ottenuti. In questo modo, con risultati veloci da sottoporre all’attenzione di tutti, si potrà mantenere il focus sul change management e convincere che è ancora scettico.

7. Strutturare il cambiamento

Un cambiamento efficace ha bisogno di tempo e di sostegno continuo. Da qui nasce la necessità di analizzare ogni obiettivo raggiunto durante l’implementazione dei diversi progetti in atto, mantenendo traccia di ciò che è andato bene e di ciò che invece bisogna migliorare.

8. Consolidare i cambiamenti nella cultura aziendale

Questa rappresenta forse la fase più difficile, ma risulta fondamentale mantenere nel futuro i cambiamenti implementati. È normale che quando si spinge una persona a cambiare, facendole adottare metodologie nuove, questa torni allo stato di partenza se non si rende la nuova condizione uno standard condiviso e acquisito. Si tratta fondamentalmente di un vero e proprio cambiamento della cultura aziendale.

4.1.2. Il Ciclo di Deming alla base di un cambiamento