Budget delle vendite

Generalmente, il processo del budgeting inizia con la redazione del budget delle vendite193_{. Felice e Antongiulio Aloi lo definiscono come: “l’architrave delle costruzione}

del budget aziendale.”194

La logica di fondo risiede nel fatto che le vendite determinano fortemente i profitti futuri e che i costi operativi devono essere definiti proprio in relazione alle previsioni di vendita. Per una previsione accurata, il management deve tenere in considerazione differenti variabili che possono essere interne ed esterne195_.

Le variabili esterne sono riconducibili agli aspetti macroeconomici, alle norme comunitarie, alle mosse strategiche attuate dei concorrenti e alla domanda dei clienti. Le variabili interne sono riconducibili invece ai prezzi di vendita, al mix di prodotti, alle politiche di marketing, alle capacità produttive e distributive, alla possibile introduzione di un nuovo prodotto e al servizio offerto ai clienti.

Chiaramente, solo le variabili interne sono controllabili dal management di un azienda ed è quindi necessario la focalizzazione sia prevalentemente su quelle. Tuttavia, è comunque necessario che anche i fattori esterni siano tenuti attentamente in considerazione, in quanto anch’essi hanno un impatto sulla domanda potenziale e quindi anche sull’equilibrio economico dell’azienda196_.

Le previsioni di vendite solitamente sono effettuate sulla base dei trend storici, del mercato di riferimento in termini sia di domanda e sia di concorrenza e dal tipo di strategia che il management intende perseguire197_.

193 _{Può essere visto in modo sinteticamente come la combinazione del volume, del prezzo e del mix;} MARIA BERGAMIN BARBATO, in Programmazione e controllo in un’ottica strategica, UTET, Milano, 1991, p. 331

194 _{FELICE ALOI, ANTONGIULIO ALOI, in il budget e il controllo di gestione per le PMI, IPSOA, Milano, 2012,} p. 53

195 _{CHARLES T. HORNGREN, SRIKANT M. DATAR, MADHAV V. RAJAN, in Cost Accounting, A managerial}

emphasis, Fourteenthe Edition, Pearson, 2012, p. 213

196 _{ROBERT SIMONS, in Sistemi di controllo e misure di performance, Milano, Egea, 2004, p 102}

197 _{FABRIZIO BENCINI, FRANCESCO FERRAGINA, VINCENZO FERRAGINA, MATTEO MANCARUSO, in Come}

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Dopo aver elaborato le previsioni di vendita, devono anche essere definiti gli obiettivi aziendali in termine di obiettivi di volumi di vendita sul mercato nel periodo di riferimento. 198

È necessario che il budget delle vendite rifletta in modo ragionevolmente preciso quella che è la reale situazione di mercato. Sottostimare o sovrastimare il fatturato futuro ha in ogni caso un effetto negativo per l’azienda. In caso di sottostima si possono verificare ripercussioni negative in termini di parziale realizzazione di economie di scala o di scopo e in termini di perdita di quota di mercato. Al contrario, nel caso di sovrastima, le più probabili conseguenze negative sono in termini di investimenti eccessivi da parte dell’azienda, di una struttura di costi rigida (prevalenza di costi fissi) e tendenza a disporre di elevate quantità di rimanenze di magazzino.

Stimare le potenziali vendite significa quindi individuare la quantità per ciascun prodotto che il management si prefigge di vendere ad un determinato prezzo199_{. In}

questo modo si determina un potenziale fatturato futuro200_.

La formulazione delle previsioni di vendita e delle possibili strategie che possono essere attuate per incrementare i volumi di vendita sono compiti che generalmente spettano alla funzione del marketing. In base alle caratteristiche del mercato di riferimento possono essere prefissati differenti obiettivi.201

È ora possibile definire un possibile schema di riferimento, indicato da Fabrizio Bencini, Matteo Mancaruso e Francesco e Vincenzo Ferragina, attraverso il quale deve avvenire il processo di elaborazione del budget delle vendite. Il motivo principale di schematizzare tale processo risiede nella sua elevata complessità. Per conseguire una riduzione di tale complessità, e soprattutto per ridurre il rischio di incorrere a eventuali errori di stima

198 _{COLIN DRURY, in Management accounting for business, 6th edition, Cengage Learning EMEA, Andover,} 2016, 243

199 _{COLIN DRURY in Costing an introduction, Second edition, Chapman and Hall, 1990, p. 371} 200 _{Devono però essere tenuti in considerazione gli eventuali sconti o resi concessi ai clienti.}

201 _{Per un approfondimento sulle tre principali strategie per incrementare il fatturato: sviluppo della} domanda primaria, incremento della quota di mercato e incremento della redditività, consultare: BRUNO BUSACCA, in Customer Value, Egea, Milano, 2012, p. 14 e seguenti

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(sovrastima o sottostima), è opportuno che siano seguite nove differenti fasi che sono di seguito indicate:202

1. “Raccolta e selezione delle informazioni utili; 2. Formulazione di ipotesi di crescita generali;

3. Individuazione del livello all’interno del portafoglio prodotti di elaborazione del budget;

4. Individuazione delle dimensioni di sviluppo del budget;

5. Sviluppo delle stime sulla clientela/prodotti già venduti su base storica; 6. Sviluppo delle stime sulla crescita potenziale;

7. Confronto con gli obiettivi generali di budget se la sequenza di elaborazione del budget è bottom-up;

8. Sintesi delle previsioni specifiche;

9. Validazione del definitivo budget delle vendite”.

Anche se nella redazione del Budget c’è totale libertà di costruzione da parte del

management, è opportuno che in esso vi siano sempre contenuti determinati valori,

indicati da Maria Silvia Avi nel modo seguente:

o “Quantità vendita di ciascun prodotto/servizio; o Prezzo unitario di Vendita;

o Totale fatturato di ciascun prodotto/servizio; o Totale fatturato di budget.”203

Di seguito viene presentato una possibile struttura che può essere usata per la redazione del budget delle vendite204_:

202 _{FABRIZIO BENCINI, FRANCESCO FERRAGINA, VINCENZO FERRAGINA, MATTEO MANCARUSO, in Come}

si prepara il Budget, Gruppo 24ORE, Milano, p. 52

203 _{MARIA SILVIA AVI, in Management Accounting, Volume II, Cost Analysis, EIF-e.Book, 2012, p. 177} 204 _{La struttura dei differenti budget presentata in questo elaborato si riferisce ad un’azienda con un} portafoglio di tre prodotti, questo per motivi di semplicità (le considerazioni fatte non cambiano per le aziende con un portafoglio prodotti differente). Chiaramente, sulla base delle caratteristiche aziendali essa può variare.

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Budget delle vendite

Prodotto Volume di vendita Prezzo unitario Fatturato parziale

Prodotto A

Prodotto B

Prodotto C

Totale Fatturato di budget

Tabella 3 - Budget delle vendite

Inoltre, per una valutazione più completa riguardante la stima delle vendite future, può essere opportuno aumentare il livello di dettaglio di tale budget, indicando quindi alcune informazione aggiuntive relative alle vendite. Possono quindi essere indicate informazioni relative:

o Ai clienti;

o All’area geografica di destinazione dei prodotti; o Alla tipologia del canale di distribuzione;

o Alla rete di vendita.

In particolare può essere utile porre attenzione su come il fatturato sia suddiviso fra i differenti clienti, in quanto nel caso in cui gran parte di esso sia detenuto da un numero ristretto di clienti esporrebbe l’azienda ad una situazione di rischiosità. È quindi opportuno che questa informazione sia attentamente considerata.

Il budget delle vendite, inoltre, influenza anche gli altri budget operativi, in quanto proprio sulla base delle previsione di vendita è possibile stabilire quali saranno i differenti costi operativi, amministrativi e distributivi che l’azienda dovrà sostenere nel corso del periodo di riferimento. Dalla sua definizione si origina una “reazione a catena” che origina gli altri budget operativi.

È evidente quindi come assuma un’importanza rilevante che la redazione avvenga in modo estremamente accurato, in quanto in caso contrario vanificherebbe tutto il successivo lavoro di programmazione205_.

Esso può quindi essere considerato come: “il punto di partenza dell’iter di programmazione”206_.

205 _{RAY H. GARRISON, ERIC W. NOREEN, PETER C. BREWER, in Programmazione e controllo, Managerial}

Infine, la sua influenza si verifica anche nell’area di ricerca e sviluppo, i questa fase è possibile identificare possibili nuovi prodotti, clienti, mercati, ecc.

Figura