Il Life Cycle Budgeting

Nel corso del processo di budgeting, per il management di un’azienda, un aspetto che può assumere una valenza decisiva in ottica di creazione di vantaggio competitivo, è

299 _{ROBERT N. ANTHONY, DAVID F. HAWKINS, DIEGO M. MACRI’, KENNETH A. MERCHANT, in Sistemi di}

controllo, Analisi per le decisioni aziendali, McGrraw-Hill, Milano, 2012, p. 287

300 _{Come quanto avviene per l’Activity Based Costing in riferimento alle metodologie tradizionali (Full}

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quello di comprendere e pianificare correttamente tutti i costi che saranno sostenuti durante l’intero ciclo di vita di un prodotto301_.

Il budget per com’è stato definito, pone il focus solamente sui costi che dovranno essere sostenuti nell’esercizio successivo ed essi solitamente sono solo una parte di quelli a cui sarà realmente soggetta l’azienda.

Le fasi più importanti del ciclo di vita di un prodotto che devono essere tenute in considerazione dal management sono le seguenti302_:

o Sviluppo; o Produzione; o Logistica.

Il Life Cycle Budgeting, dunque, ha come obiettivo quello di stimare i costi e i ricavi che si riferiscono a degli specifici prodotti durante tutto il ciclo di vita, e svolgere un’analisi che ripercorra quindi tutte quelle fasi (fase di introduzione, fase di crescita, fase di maturità e fase di declino).

Un’analisi di questo tipo evidenzia più correttamente se i ricavi previsionali saranno in grado di coprire i costi che saranno sostenuti, non ponendo l’attenzione solamente verso quelli di produzione.

Questo è particolarmente utile, soprattutto, quando essi non avvengono nello stesso periodo.

Per tale approccio, è particolarmente utile, riprendere il concetto di catena del valore presentato in precedenza303_{, in quanto i costi sono in riferimento ad ogni singola attività}

svolta dall’azienda304_.

In questo modo, oltre che comprendere le differenti relazioni presenti tra le attività svolte, è possibile individuare le modalità con cui possano essere contenuti i costi futuri

301 _{Riguardo il ciclo di vita di un prodotto si veda il paragrafo 2.6}

302 _{JAE K. SHIM, JOEL G. SIEGEL, ALLISON I. SHIM in Budgeting basics and Beyond, Fourth Edition, John} Wiley & Sons. Inc., 2011, p. 402

303 _{Si veda il paragrafo 2.4.}

304 _{CHARLES T. HORNGREN, SRIKANT M. DATAR, MADHAV V. RAJAN, in Cost Accounting, A managerial}

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e cioè quelli relativi alle attività finali della catena del valore (assistenza clienti per esempio).

L’obiettivo principale è quello di capire quali saranno i costi “upstrem” e “downstream”, a cui molto spesso non sono poste le giuste attenzioni.

Il Life Cycle Budgeting è uno strumento di supporto per il management che adotta un approccio basato sul Life Cycle Costing.

“Life cycle costing tracks and accumulates business function costs across the entire value

chain from a product’s initial R&D to its final customer service and support.”305

Il Life Cycle Costing ignora però i costi operativi, di supporto, di riparazione e di smaltimento, sostenuti dai consumatori dopo l’acquisto. Al contrario, essi sono tenuti in considerazione nel Whole Life Cycle Costs (una sorta di “evoluzione” del Life Cycle

Costing).

Tale categoria di costi ricopre un’importanza cruciale soprattutto nel contesto economico attuale, in cui la soddisfazione del cliente rappresenta un aspetto di primaria importanza.

Questa “evoluzione”del Life Cycle Costing può rappresentare quindi uno strumento a supporto del management per incrementare la soddisfazione del cliente, oltre che per generare vantaggio competitivo e consente al management di eseguire analisi in modo più preciso nell’intera catena del valore.

Le informazioni riguardanti i costi dei prodotti incidono fortemente sul processo decisionale, poiché molte attività svolte dal management sono condizionate proprio da essi, ad esempio nelle politiche di pricing.

Porre particolare attenzione sui costi che caratterizzano le prime due fasi del ciclo di vita di un prodotto è molto importante. Infatti, come affermano Jae K. Shim, Joel G. Siegel e Allison I. Shim: “Studies show that 90 percent or more of a product’s costs are committed

during the development stage. Thus, it makes sense enphasize management of activities during this phase of a product’s existence. (..) The real opportunities for cost reduction occur before manufacturing begins. Managers need to invest more in premanufactoring

305 _{CHARLES T. HORNGREN, SRIKANT M. DATAR, MADHAV V. RAJAN, in Cost Accounting, A managerial}

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assets and dedicate more resources to activities in the early phases of the product life cycle so that overall whole life costs can be reduced.”306

In coclusione, il Life Cycle Budgeting e il Life Cycle Costing sono tecniche particolarmente utili soprattutto in due situazioni; quando un’alta percentuale dei costi dell’intero ciclo di vita di un prodotto si verificano prima che la produzione abbia inizio e i ricavi sono disponibili solamente diversi anni dopo; e quando gran parte dei costi relativi ad uno specifico prodotto sono sostenuti in riferimento alla fase di ricerca e sviluppo e in quella di progettazione307_.

Il suo impiego all’interno delle aziende potrebbe però esere difficoltoso, in quanto è alquanto complesso individuare tutte le componenti di costo e ricavo che caratterizzano un prodotto nell’intero ciclo di vita. Esso quindi presenta delle complessità operative tali, che in parte ne ostacolano l’implementazione.

Per questo motivo, anch’esso, come per quanto riguarda l’Activity Based Budgeting, può essere inteso come un valido strumento di integrazione ma non di sostituzione al budget tradizionale.

306 _{JAE K. SHIM, JOEL G. SIEGEL, ALLISON I. SHIM in Budgeting basics and Beyond, Fourth Edition, John} Wiley & Sons. Inc., 2011, p. 404

307

CHARLES T. HORNGREN, SRIKANT M. DATAR, MADHAV V. RAJAN, in Cost Accounting, A managerial

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