Il ciclo di vita del settore

L’evoluzione dell’ambiente settoriale è una delle sfide più difficile che il management di un’impresa debba affrontare; il settore viene continuamente modificato dalla sempre maggiore dinamicità della concorrenza. L’analisi del ciclo di vita del settore consente di porre in evidenza tale dinamicità del processo competitivo e di classificare i settori a seconda del loro stadio di sviluppo. Il presupposto fondamentale è rappresentato dal fatto che i settori seguono un modello evolutivo che presenta caratteristiche comuni; e che il ciclo di vita del settore è l’equivalente del ciclo di vita del prodotto dal lato dell’offerta.

Convenzionalmente, il ciclo di vita, graficamente rappresentato con una curva a S, è diviso in quattro fasi:

 introduzione: fase caratterizzata dalla tecnologia innovativa dei prodotti/servizi, dalla mancanza di esperienza e dalla produzione su scala limitata, che comportano vendite limitate, principalmente ad acquirenti benestanti, essendo i più orientati alle innovazioni e propensi ad accettare il rischio;

 sviluppo: la penetrazione del mercato, piuttosto bassa nella prima fase, diventa sempre più rapida, conseguenza dell’aumento dell’efficienza e della standardizzazione della tecnologia; la riduzione di prezzo, consente di accedere, oltre ai già serviti clienti benestanti, al mercato di massa;

 maturità: la crescente saturazione del mercato e il rallentamento del ritmo di sviluppo portano a questo terzo stadio, caratterizzato dalla domanda di sostituzione, sia diretta (nuovi prodotti a rimpiazzare gli attuali), sia indiretta (nuovi clienti a sostituire i vecchi);

 declino: l’ultima fase al culmine del ciclo, viene raggiunta nel momento in cui fanno il loro ingresso sul mercato nuovi prodotti sostitutivi e tecnologicamente superiori.

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Figura 10 Il ciclo di vita del settore

Un fattore che incide sull’evoluzione del settore è la creazione e diffusione della conoscenza intesa come innovazione di prodotto. Nella prima fase introduttiva, non ci sono tecnologie dominanti e le imprese sperimentano e mettono sul mercato varie tecnologie e modelli che competono fra loro per attrarre la clientela. Questo competizione fra tecnologie alternative porta il settore, in linea generale, a convergere verso un dominant design. Il termine, coniato da Suàrez e Utterback negli anni ’90, identifica un insieme di standard e di caratteristiche di un prodotto o di un processo, che diventano dominanti all’interno di un determinato settore. Col trascorrere del tempo, fra le varie tecnologie proposte, emerge un modello dominante, un’architettura di prodotto che prevale sulle altre, in quanto accettata dal settore nel suo complesso per le maggiori efficienze, e che definisce l’aspetto, la funzionalità e il processo di produzione del prodotto. Una volta che il dominant design si afferma nel settore, si assiste al passaggio dall’innovazione radicale, tipica della nascita di un nuovo ciclo di vita, all’innovazione incrementale di prodotto, necessaria per la transizione dalla prima fase introduttiva alla fase di sviluppo del settore. Un aumento della standardizzazione riduce i rischi per i

101 consumatori e incoraggia le imprese ad investire nella capacità produttiva; questo incentivo le porta a sviluppare innovazioni, non più di prodotto ma di processo, che apportano modifiche al modello e migliorie all’affidabilità del prodotto grazie a metodi di produzione su larga scala. Questi fattori consentono alle imprese di ridurre i costi di produzione e rendere il prodotto maggiormente disponibile sul mercato; contemporaneamente la diffusione della conoscenza tra gli acquirenti consente una migliore valutazione qualitativa del prodotto e li rende più sensibili al prezzo.

L’introduzione di un modello dominante ha una forte influenza sulla competizione all’interno del settore, che varia in maniera significativa durante tutto l’arco del ciclo di vita. Nella fase introduttiva, come già spiegato, la competizione è basata sull’inseguimento della leadership tecnologica e sulla ricerca del modello dominante; i margini lordi risultano spesso piuttosto elevati, ma i forti investimenti in ricerca e sviluppo necessari allo sviluppo dell’innovazione, erodono i rendimenti del capitale. La fase successiva, quella di sviluppo, permette di conseguire un aumento dei profitti, generato da una quantità di domanda superiore alla capacità del settore e favorito dalla presenza di barriere all’entrata, che proteggono le imprese già operanti nel settore. In queste prime due fasi, il numero di imprese aumenta rapidamente con l’affermarsi della credibilità e la diminuzione del tasso di fallimento delle imprese pioniere sul mercato. L’emergere del dominant design, e la successiva crescente standardizzazione del prodotto, portano, col passare del tempo, alla fase di maturità del settore; in questo stadio il contesto di competizione internazionale e l’intensificarsi della concorrenza di prezzo provocano una diminuzione dei profitti; ha inizio inoltre una progressiva riduzione drastica del numero di competitors. Al termine di questa fase, i tassi di ingresso e di uscita si riducono e il tasso di sopravvivenza delle imprese esistenti aumenta considerevolmente. La concorrenza di prezzo, nei settori con un livello di competizione elevato, degenera in una vera e propria guerra di prezzo nella fase di declino, riducendo ulteriormente i profitti ottenibili. Con l’aumento della concentrazione della concorrenza, le imprese leader focalizzano la loro attenzione sul mercato di massa, e un ridotto numero di imprese potrebbe riuscire a penetrare nel mercato sfruttando le opportunità offerte dalle zone periferiche del settore.

102 I cambiamenti della struttura del settore, del livello di competizione, della domanda e della tecnologia analizzati poco sopra, incidono in modo rilevante sulle principali fonti di vantaggio competitivo in ciascuna fase del ciclo di vita.

I tratti distintivi di un settore maturo sono il basso tasso di crescita della domanda, le scarse possibilità di differenziazione e la concorrenza internazionale. Una costante minaccia nei settori maturi e la tendenza verso un costante deterioramento della redditività del settore; la propensione a sovrainvestire in capacità produttiva, a internazionalizzare e standardizzare i prodotti esaspera la concorrenza di prezzo e rende difficile raggiungere, e ancor di più mantenere, un vantaggio competitivo. In un settore giunto alla fase di maturazione, il vantaggio competitivo si traduce nella continua ricerca dell’efficienza di costo, perseguita attraverso la creazione di economie di scala, grazie alla crescente standardizzazione, l’accesso ad input economicamente più vantaggiosi e il mantenimento di bassi costi generali. Le inefficienze di costo all’interno delle imprese mature tendono ad essere croniche, in quanto, queste ultime, rimangono prigioniere di salari elevati, pratiche lavorative inefficienti, e spese generali eccessive ereditate da periodi più fortunati. Le imprese si vedono costrette ad avviare drastiche ristrutturazioni aziendali, e le scelte strategiche risultate storicamente più efficaci sono:

 riduzione dei costi e degli investimenti, tramite aggressivi programmi di ridimensionamento, eliminazione dell’eccesso di capacità produttiva, congelamento di nuovi investimenti, tagli alle spese in ricerca e sviluppo;

 scrematura dei prodotti e dei mercati, concentrando l’attenzione sui segmenti maggiormente redditizi o nei quali l’impresa detiene competenze distintive;

 aggiustamenti incrementali della produttività, mirando ad un assestamento dell’attuale posizione di mercato attraverso la diminuzione delle spese di marketing e ottimizzando la capacità produttiva.

Nonostante il generale trend negativo della redditività in questo tipo di settori, è sempre possibile individuare delle nicchie di mercato che potrebbero risultare profittevoli per un’impresa, accrescendo l’importanza della scelta del segmento in cui posizionarsi competitivamente. Queste opportunità possono essere colte anche dai

103 potenziali nuovi entranti che, approfittando della distrazione dei competitors consolidati concentrati sul mercato di massa, riescono a ricavarsi delle nicchie di mercato soddisfacendo trascurati bisogni della clientela. Proprio la limitata differenziazione, scelta controcorrente rispetto alla generale ricerca della leadership di costo, può però rappresentare una valida opzione per proteggersi dalle guerre di prezzo. I tentativi di differenziazione divergono dalle caratteristiche di prodotto, tipiche della fase introduttiva, e si focalizzano sui servizi complementari, apportando migliorie ai servizi di consegna e assistenza post-vendita, garantendo condizioni favorevoli nei contratti di leasing o di finanziamento. In conclusione posso affermare che il tasso di innovazione è un aspetto sottovalutato nei settori maturi. Seppur limitato, il tasso di innovazione tecnologica in questi settori è in crescita anche se in riferimento principalmente alle innovazioni dal punto di vista strategico che mirano ad acquisire nuovi gruppi di clienti con la ricerca di nicchie di mercato inesplorate, oppure ampliando la gamma di prodotti e servizi offerti alla clientela.