La strategia competitiva è l’insieme delle scelte attraverso le quali un’impresa definisce il suo assetto nei riguardi della concorrenza, dei clienti,dei fornitori, tenuto conto dei sui obiettivi e delle risorse disponibili. Il vantaggio competitivo ne rappresenta invece, l’elemento distintivo, l’insieme di specifiche qualità che la rendono concorrenziale, combattiva e profittevole rispetto alle altre.35
L’individuazione del business e delle forze concorrenziali rappresentano la base per la formulazione delle strategie competitive, quindi per esplicitare il vantaggio competitivo su cui si vuole puntare al fine di sfruttare al meglio i punti di forza e conseguire margini di profitto più elevati rispetto ai concorrenti.
124 Il rendimento dipende, oltre che dalla redditività del settore, anche dal posizionamento dell’impresa, che deve essere tale da consentirle il raggiungimento di un vantaggio competitivo che, considerando anche l’intensificarsi della concorrenza in buona parte dei settori industriali, rende fondamentale questa variabile.
L’obiettivo principale della strategia di un’impresa è quindi quello di stabilire una posizione di vantaggio competitivo rispetto ai competitors. La posizione in cui essa si colloca determina se la redditività sarà superiore o inferiore della media di quel settore; inoltre, un posizionamento efficace consente all’azienda di ottenere alti margini di profitto anche in un settore in cui ci sia una struttura sfavorevole, che comporti una scarsa redditività media. Il concetto di vantaggio competitivo può essere così definito: “Nel caso in cui due o più imprese competano all’interno dello stesso mercato, un’impresa possiede un vantaggio competitivo sui suoi rivali quando ottiene in maniera continuativa una redditività superiore (o quando ha la possibilità di conseguirla)”36.
Il vantaggio competitivo è conseguenza di un cambiamento che può essere interno o esterno. Le fonti esterne generano squilibrio, e qualsiasi cambiamento genera opportunità di profitto; il generarsi di un vantaggio competitivo dipende da due variabili che influenzano l’impatto del cambiamento esterno con i vari concorrenti
l’eterogeneità delle risorse e il diverso posizionamento dell’impresa;
la capacità di reagire rapidamente e in modo efficace al cambiamento. Le fonti interne sono rappresentate dalla superiorità delle capacità creative e innovative dell’impresa rispetto ai concorrenti. Il cambiamento interno è generato dall’innovazione strategica, non solo dunque a livello di prodotto o di processo, ma anche a livello di realizzazione di nuove forme di organizzazione e nuovi approcci nel fare business. Le innovazioni strategiche comportano il perseguimento di nuove strade per cogliere quelle opportunità ancora non sfruttate, ricercando nuovi settori, nuovi segmenti di clientela, nuove fonti di vantaggio competitivo.
125 L’imprenditore può costruire il suo vantaggio competitivo facendo leva essenzialmente su due variabili, ossia, può riuscire a realizzare i prodotti ad un costo più basso oppure differenziarsi rispetto alla concorrenza.
L’impresa che è in grado di fornire un prodotto/servizio identico ma ad un prezzo inferiore rispetto alla concorrenza consegue un vantaggio di costo; l’azienda che fornisce invece un prodotto/servizio differenziato, tale che spinga la clientela a pagare un differenziale di prezzo maggiore del costo della miglioria apportata, realizza un vantaggio di differenziazione. I due tipi di vantaggio competitivo combinati con il campo d’azione dell’impresa, porta a tre strategie di base per raggiungere prestazioni superiori alla media:
leadership di costo: con questa strategia un’azienda si propone di
diventare il produttore con i costi minori nel proprio settore industriale. Le fonti di vantaggio di costo sono molteplici, tra queste ci sono le economie di scala, un accesso preferenziale alla materie prime, economie di apprendimento, tecnologie esclusive sia di prodotto che di processo. Un leader di costo non può tuttavia ignorare le basi della differenziazione in quanto, se la clientela percepisse i suoi prodotti di una qualità inferiore rispetto alla media del settore, l’azienda sarebbe costretta a ridurre i prezzi di vendita andando ad erodere i benefici ottenuti dai bassi costi di produzione.
differenziazione: con questa scelta strategica un’impresa si prefigge
l’obiettivo di risultare unica nel proprio settore, basandosi su alcune caratteristiche ritenute molto importanti dai clienti. La differenziazione può derivare da aspetti tangibili o aspetti intangibili: la differenziazione tangibile riguarda gli aspetti del prodotto o del servizio (dimensione, colore, tecnologia, design), le loro performance (affidabilità, durata, sicurezza, velocità), e i servizi correlati (rapidità di consegna, assistenza tecnica post-vendita); le opportunità di differenziazione intangibile nascono dal fatto che i consumatori attribuiscono grande valore ad aspetti non tangibili relativi a un prodotto o un servizio come le considerazioni sociali, emotive ed estetiche o il desiderio di esclusività. L’impresa che intende differenziarsi dovrà comunque ricercare dei metodi che
126 portino ad un vantaggio, in termini di prezzo, maggiore del costo di differenziazione, onde evitare l’annullamento dei premium price applicati;
focalizzazione: la principale differenza rispetto alle precedenti due
strategie è la scelta di un’area di competizione più ristretta; si opta per questa strategia quando non si possiede un vantaggio competitivo generale ci si concentra su un singolo segmento o un gruppo di segmenti nel settore, escludendo completamente gli altri. Il vantaggio conseguibile con questa scelta strategica è basato sullo sfruttamento delle differenze di un obiettivo ristretto rispetto alla media dell’intero settore; infatti i segmenti-obiettivo che permettono di ottenere un vantaggio competitivo sono quelli caratterizzati da una clientela con esigenze particolari oppure quando un segmento risulti essere mal servito dagli altri competitors che hanno obiettivi di portata più ampia. La strategia della focalizzazione può essere orientata a perseguire un vantaggio di costo oppure un vantaggio di differenziazione nel segmento prescelto.
È importante che un’impresa scelga di attuare soltanto una delle tre strategie di base presentate, in quanto se un player si impegna in tutte le strategie è probabile che non riesca a realizzarne nessuna, non conseguendo alcun vantaggio competitivo e restando, come definisce Porter, «bloccato a metà del guado»37. Infatti le imprese che non riescono a sviluppare una condotta strategica coerente lungo le tre direzioni descritte, si collocano in una posizione debole, con quote di mercato non significative e quasi certamente con un basso profitto.
37 M.E. Porter, Competitive Advantage: creating and sustaining superior Performance, The Free Press, New York, 1985, cit., p. 24; trad. it. Il vantaggio competitivo, Edizioni di Comunità, Milano, 1987.
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Figura 15 la matrice del vantaggio competitivo
Un altro modello a disposizione dell’imprenditore nonché del management per analizzare i concorrenti e capire la posizione che è possibile ricoprire sul mercato è la Swot Analysis. Questo argomento è già stato trattato nel capitolo 2 a cui rimando.
In estrema sintesi, una volta esplicitato il vantaggio competitivo e il conseguente orientamento strategico di fondo l’imprenditore dovrà analizzare i fattori critici di successo, ossia le competenze per conseguire tale vantaggio competitivo, nonché i punti di forza e di debolezza rispetto alla concorrenza.
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