La strategia di business o competitiva

La strategia di business definisce il modo di competere all’interno di un determinato settore o segmento, con il fine ultimo di conseguire un vantaggio competitivo nei confronti dei competitor. Divengono essenziali quindi le analisi volte alla conoscenza dei comportamenti e dei vantaggi dei concorrenti, nonché la necessità di cogliere le fonti che possano portare ad un vantaggio nei confronti degli stessi. La strategia di business o competitiva è basata sul presupposto che il successo nei confronto dei concorrenti è da ritenersi una strategia vincente, a prescindere da ogni altra considerazione.

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Figura 3 La nascita del vantaggio competitivo

Essa si basa fondamentalmente su:

 le fonti del vantaggio competitivo: esse sono rappresentate da fonti di cambiamento interno (conoscenza, risorse, capacità innovativa, strutture, etc.) o esterno (domanda di mercato, variazione nei prezzi, tecnologie).

 tipologie di vantaggio competitivo: esso può derivare da vantaggi di costo o di differenziazione.

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Figura 4 Caratteristiche delle strategie di costo e differenziazione

I vantaggi di costo sono legati alla capacità dell’impresa di sviluppare la stessa attività dei concorrenti ma a costi inferiori. Avere una leadership di costo significa gestire dei processi e saper combinare risorse e attività in modo da produrre agli occhi del cliente un valore comparabile a quello offerto dai concorrenti ma sostenendo costi complessivamente inferiori, cosa che consente di vendere sul mercato prezzi inferiori. Al fine di definire una strategia di leadership di costo occorre:

 disaggregare l’impresa in attività

 stabilire l’importanza relativa delle attività in base ai costi

 confrontare i costi per ciascuna attività (capire le attività più o meno efficienti)

 identificare le determinanti di costo

 identificare i legami tra attività

 identificare le opportunità di riduzione dei costi Le principali determinanti del vantaggio di costo sono:

 economie di scala (specializzazione, divisione del lavoro)

 economie di apprendimento (miglioramento coordinamento organizzativo, maggiore abilità)

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 tecnologia di processo (automazione, uso efficiente dei materiali)

 progettazione del prodotto

 costo degli input (potere contrattuale, collaborazione con i fornitori, co-localizzazione)

Un vantaggio da differenziazione, invece, si ha quando l’impresa offre un prodotto/servizio percepito dai clienti di valore superiore a quello offerto dai concorrenti. In considerazione di tale valore superiore i clienti sono disposti a pagare un premium price inteso come il maggior prezzo che il consumatore è disposto a pagare per avere il prodotto dell’azienda, e di creare valore per il cliente, tramite la capacità di percepire il valore da parte del cliente e la capacità di ridurre i costi per lo stesso.

Per perseguire un vantaggio di differenziazione occorre individuare nella catena del valore gli elementi relativi alle diverse attività e risorse ed alle interconnessioni con le catene del valore del cliente che possono effettivamente differenziare l’offerta.

Occorre capire dove risiede e può risiedere l’unità e soprattutto come e perché il modo di combinare risorse e capacità genera unicità

I fattori di unicità sono:

 caratteristiche e prestazioni del prodotto e tecnologie sottostanti

 servizi complementari

 qualità degli input

 capacità del personale

 collocazione geografica

 modalità di gestione dei rapporti di mercato (capacità di marketing) La differenziazione consente:

 di ridurre la sostituibilità del prodotto

 di fronteggiare aumenti di prezzo dei fornitori

 di ottenere maggiore fedeltà dai clienti di difendersi da prodotti sostitutivi

65 Le determinanti del vantaggio competitivo sono le variabili che possono dare origini sia a vantaggi di costo sia di differenziazione. In particolare, troviamo le economie o diseconomie di scala, l’apprendimento, il modello di utilizzazione delle capacità produttive, i collegamenti con la catena del valore, le interrelazioni tra le unità di business, l’integrazione o deintegrazione verticale, il fattore tempo, le politiche discrezionali, la localizzazione geografica ed i fattori istituzionali.

Oltre agli elementi precedentemente elencati un’impresa cerca di ottenere vantaggio commerciali e reddituali attraverso la continua valorizzazione di quegli elementi alla base della proprio offerta in grado di tradursi in vantaggi competitivi sostenibili e difendibili come tutte le caratteristiche tangibili e intangibili dell’azione imprenditoriale che permettono ad un competitors di differenziarsi positivamente dai suoi concorrenti. Esempi di fonti del vantaggio competitivo derivanti dalla struttura interna dell’azienda da analizzare per mappare il suo posizionamento all’interno del suo settore sono per esempio:

a) Differenziazione: È un fattore che permette all’impresa di occupare una

posizione di mercato privilegiata rispetto ai concorrenti e può realizzarsi a quattro livelli:

 caratteristiche offerta: caratteristiche tecniche e funzionali relative al prodotto principale o accessorio, in grado di soddisfare bisogni specifici in modo distinto dai prodotti concorrenti

 accessibilità: fruibilità di accesso ai prodotti/servizi offerti rispetto alla concorrenza nell’ambito di un determinato target di riferimento

 immagine: unicità del prodotto/servizio nei termini di immagine percepita ¹⁷

 innovazione: creatività di prodotto servizio, che si ottiene ricercando una costante evoluzione dell’offerta al fine di soddisfare i nuovi bisogni e mantenere inalterata la domanda¹⁸

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b) networking (risorse di relazione): Questo aspetto prende in considerazione i

rapporti di affare o di natura personale che le persone che fanno parte dall’impresa hanno costruito e mantenuto negli anni che consentono all’impresa stessa di ottenere benefici di natura finanziaria, informativa e commerciale rispetto alla concorrenza.

c) segmentazione/personalizzazione: I vantaggi competitivi in questo caso si

ottengono nel caso in cui l’impresa attui una efficace politica di suddivisione del mercato in sottogruppi omogenei di clienti, accumunati da caratteristiche di consumo simili. Questo le permette di erogare prodotti personalizzati in grado da un lato di soddisfare pienamente i diversi bisogni della clientela e dall’altro di distinguere la propria offerta da quella dei concorrenti.

d) efficienza gestionale: Si tratta di perseguire generici obiettivi di efficienza

aziendale, attraverso l’utilizzo razionale di tutte le risorse variamente impiegate nell’attività di impresa. Il raggiungimento di questo obiettivo può essere finalizzato all’ottenimento di:

 efficienza operativa: si ottiene ottimizzando le attività legate sia all’area amministrativa che alla produzione dei beni e dei servizi rientranti nell’offerta aziendale

 efficienza finanziaria: che invece si ottiene intervenendo sulla struttura del capitale investito, con il fine di ottimizzare la posizione finanziaria complessiva.

e) leadership (capacità manageriali): È una fonte di vantaggio competitivo che

si ottiene misurando le capacità professionali ed umane del gruppo dirigente, ed è misurabile attraverso i risultati conseguiti in termini di:

 efficacia della azioni intraprese in ambito commerciale e gestionale

 organizzazione quindi corretta definizione dei ruoli e dei processi, nonché della costante tutela e valorizzazione delle risorse umane

18 Ci si riferisce a innovazioni sostanziali nell’offerta, rappresentata dal lancio di nuovi prodotti, in grado di soddisfare nuovi bisogni o di andare incontro a bisogni già esistenti ma in modo più efficace.

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 motivazione, elemento intangibile di enorme rilevanza, legato alla capacità di trasmettere al gruppo e ai singoli componenti dell’organizzazione la visione di impresa e di rendere aderenti le aspirazioni aziendali con quelle individuali

f) know-how: È rappresentato dall’insieme di conoscenze che consentono

all’impresa di conseguire vantaggi in termini di costo o di caratteristiche del prodotto. Si parla di due diversi tipi di know-how:

 esperienziale: legato al novero di conoscenze acquisite nel corso del tempo, che consentono di adottare metodi di lavorazione specializzati e di eseguire in modo efficace ed efficienti le varie attività di impresa

 tecnologico: legato al patrimonio di conoscenze e informazioni di prodotto e processo che garantisco all’impresa di adottare peculiare metodologie di produzione e di assegnare al prodotto servizio funzionalità non comuni sul mercato.

I sei fattori esprimono le possibili fonti di competenze distintive di un’azienda rispetto ai concorrenti, ossia le leve in grado di consolidare o migliorare il loro posizionamento sul mercato. C’ è anche un settimo elemento competitivo che risulta essere centrale e trasversale agli altri sei e che è rappresentato dagli asset patrimoniali e/o finanziari a disposizioni dell’impresa. Viene considerato come elemento a parte in quanto non rappresenta propriamente una “competenza” ma che comunque permette di giocare un ruolo distintivo a favore o contro un’impresa, in quanto spesso è proprio il supporto di asset patrimoniali che permette di raggiungere un vantaggio competitivo.

Tutti i fattori sopra elencati non devono essere considerati elementi autonomi, ma come interdipendenti gli uni con gli altri infatti spesso risultano causa ed effetto di un determinato andamento aziendale.

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