Dalla strategia alla pianificazione strategica

2.1.1.1 La nozione di pianificazione strategica

Il concetto di pianificazione aziendale è, da un certo punto di vista, stato ampliato da un altro concetto: quello della strategia. Precedentemente è stata data una definizione di strategia come un sistema di scelte relative alle risorse da impiegare e alle azioni da intraprendere affinché l’azienda possa raggiungere i suoi obiettivi. Quindi, se la pianificazione aziendale è l’insieme delle decisioni prese dal management per intraprendere le azioni volte al raggiungimento degli obiettivi, la pianificazione strategica “tiene conto della stretta correlazione fra azienda ed ambiente esterno con il quale si trova in vicendevole dipendenza”. Da queste affermazioni emerge chiaramente la stretta correlazione tra l’azienda e l’ambiente esterno. La pianificazione strategica parte dalla definizione delle strategie che vengono poi riportate nel processo di pianificazione aziendale. Questo concetto è ripreso da Chung : “Strategic planning involves more than just formulating action plans; it introduces strategic thinking into the planning process. When managers think strategically they ask themselves the following questions:

a) What is our business? What should be in? b) Who are our customers, and what do they want?

c) Who are our competitors? What are their strengths and limitations?

d) What is our competitive strength? How should we use our resources to gain a competitive edge?

e) What major changes are occurring in our environments? How will these changes affect our businesses?”

42 Questa definizione riprende quindi esattamente tutti gli aspetti e le domande da porsi per intraprendere un corretto processo di pianificazione strategica; che quindi diventa un processo che coinvolge soprattutto i livelli alti dell’organizzazione aziendale, i quali svolgono compiti di coordinamento, dal momento che hanno a disposizione maggiori informazioni rispetto agli altri livelli gerarchici, e, soprattutto, hanno l’autorità per imprimere percorsi innovativi. Una volta definite le strategie, esse devono essere diffuse all’interno dell’organizzazione aziendale, in modo tale che siano condivise e che tutti nell’azienda possano operare per raggiungere i fini comuni stabiliti dal management. Tale diffusione si concretizza mediante il processo di pianificazione strategica, il cui mezzo più diffuso è proprio il Business Plan.

2.1.1.2 Le ragioni della pianificazione

L’importanza della pianificazione era già sentita agli inizi del secolo scorso. Henri Fayol, nel 1916, identificava la pianificazione come una delle funzioni principali del management insieme all’organizzazione, al controllo, al comando e al coordinamento. Il boom economico del secondo dopoguerra ha amplificato notevolmente l’importanza della pianificazione, anche se, successivamente negli anni ’70, con i grandi eventi economici della crisi petrolifera hanno fatto saltare ogni previsione effettuata ed hanno sminuito il valore di questa funzione. La pianificazione tuttavia, continua ad esistere anche se sono leggermente cambiati il contesto ed i metodi di applicazione.

La pianificazione aziendale ha la funzione poi di essere uno strumento a supporto della direzione aziendale affinché si possano assumere le decisioni strategiche. Lorange analizza il ruolo della pianificazione in base a quattro aspetti:

 allocazione delle risorse aziendali scarse (finanziarie, tecnologiche ed umane), al fine di rendere perseguibile una decisione strategica;

 supporto all’azienda nel processo di adattamento alle minacce ed alle opportunità provenienti dall’ambiente, di identificazione delle alternative, di efficace armonizzazione strategica con l’ambiente;

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 coordinamento delle attività strategiche coerentemente con i punti di forza e di debolezza dell’azienda (analisi interna dell’azienda);

 sviluppo del management, attraverso un sistema di apprendimento dai risultati delle decisioni strategiche effettuate nel passato, che rafforzi le professionalità e le competenze.

Oggi, si tende sempre più a rivalutare la formalizzazione della strategia purché si ponga la giusta attenzione su modo di pianificare. Particolare attenzione alla formalizzazione della pianificazione è stata data dalla scuola del Management Science, tra cui ritroviamo autori come Anthony, Lorange, Hax, Chandler e Ansoff. Secondo questo filone l’imprenditore è un essere razionale, un homo economicus, che identificati gli obiettivi, sceglie tra il ventaglio di alternative possibili quella che gli permette di raggiungere la massima utilità complessiva. All’interno di queste teorie se ne sono sviluppate delle altre, in particolare quella dell’operation research che a delineato e sostenuto i processi formali di esplicitazione della strategia, ossia il planning. La pianificazione, dunque, diventa un importante strumento di diffusione della strategia per i seguenti motivi:

 costituisce il quadro di riferimento per l’applicazione degli strumenti di analisi;

 è uno strumento di comunicazione della strategia, permettendo la diffusione delle informazioni e degli obiettivi in tutta l’organizzazione;

 è un processo di apprendimento organizzativo;

 permette l’efficace allocazione delle risorse aziendali;

 è una metodologia di analisi strutturata;

 è uno strumento di supporto alle decisioni strategiche;

 permette il miglioramento continuo attraverso il controllo della progressiva attuazione della strategia e l’eliminazione degli errori eventualmente commessi (autocorrezione);

44 Nei loro scritti, Hofer e Schendel sostengono che è la stessa necessità di non rendere soltanto causale la formazione della strategia e di gestirla in modo opportuno a far nascere il bisogno di pianificare.

2.2. Strategia aziendale e orientamento strategico di fondo

Sovente, nella letteratura economico aziendale, ritroviamo che la pianificazione si lega molto al concetto di strategia. Robert N. Antony,ad esempio, dice che: “La pianificazione strategica è il processo di decisione su gli obiettivi della organizzazione, su i loro cambiamenti, su le risorse da usare per il loro raggiungimento e sul e politiche che debbono informare l’acquisizione, l’uso e l’assegnazione di tali risorse.” La strategia è quindi alla base della pianificazione stessa. Quindi, prima di trattare della pianificazione ritengo necessario chiarire cosa intendo per strategia, facendo una minima classificazione ed esaminando gli elementi di cui si compone. Anche in questo caso la definizione di strategia non è univoca nell’ambito della dottrina aziendalistica. Essa ha subito un processo di evoluzione nel tempo grazie ai contributi delle diverse scuole di pensiero. Chandler e Andrews inclusero nel concetto di strategia aziendale, collegandola all’organizzazione, i fini dell’impresa, i mezzi e le politiche necessarie per porli in essere. La base fondamentale per il processo di decisione strategica era data dall’analisi della situazione esterna e di quella interna. Successivamente Ansoff collegò il concetto di strategia con le politiche militari, dove il fine principale è il raggiungimento dell’obiettivo (vincere la guerra) senza discutere le finalità dello stesso. Infatti, la parola strategia deriva dal greco “strategos”, che significa letteralmente “colui che conduce l’esercito”. Quindi, per formulare una strategia vincente, bisogna valutare i propri punti di forza e di debolezza e confrontarli con quelli del nemico (nell’ottica aziendale dei concorrenti) per definire le azioni di attacco e/o di difesa che consentano di ottenere i migliori risultati. Dunque, la strategia risulta essere collegata direttamente anche con il vantaggio competitivo Mintzberg introduce, invece, nella nozione di strategia il concetto di apprendimento. Il processo di formazione delle strategie è

45 dinamico, nel senso che varia in base all’evoluzione della realtà aziendale mediante un processo di apprendimento, definito learning by doing. Norman riprese qualche anno dopo gli stessi concetti ampliandoli con quanto formulato anche da Peters e Waterman in tema di fattori di successo per l’impresa. Questa revisione porta Norman alla conclusione che la formulazione delle strategie si configura attraverso sei fasi fondamentali:

1. l’analisi dello scenario esterno e la consapevolezza della necessità di intervenire strategicamente;

2. la formulazione di una business idea da verificare;

3. la messa a punto della strategia dopo aver effettuato le verifiche; 4. lo sviluppo di risorse strutturali per l’attuazione della strategia; 5. l’attuazione operativa della stessa;

6. il monitoraggio della strategia che, può portare ad un consolidamento della stessa se ha portato al successo o alla sua revisione se non è stata valida.

Qualsiasi fondamento del processo strategico deve poi essere ricercato nel cosiddetto orientamento strategico di fondo. L’orientamento strategico di fondo delle imprese si basa su una nozione allargata di strategia che “definisce l’identità (effettiva e ricercata) dell’impresa (in rapporto all’ambiente), evidenziando che cosa essa fa (o vuole fare), perché essa lo fa (o vuole fare), come lo fa (o vuole fare)”. Tale definizione avviene progressivamente sia in termini di atteggiamenti, idee, convinzioni, radicati nel management, nel personale, nella struttura organizzativa e nei meccanismi operativi, configuranti l’orientamento strategico di fondo, sia in termini di indirizzi strategici, gerarchicamente ordinati, in cui l’orientamento strategico di fondo si concretizza.

Pertanto, l’orientamento strategico di fondo si configura come la parte invisibile ed intangibile della strategia che affonda le sue radici nel sistema di valori e nella cultura aziendale ed è nel contempo il prodotto della sua storia (natura path dependent), la base della visione futura dell’impresa ed il risultato di continui processi di apprendimento (e disapprendimento). Contribuiscono alla determinazione delle scelte

46 imprenditoriali di fondo il campo di attività (fedeltà al campo iniziale o entrata in nuovi), orizzonte temporale (ottica di lungo periodo per assicurare la sopravvivenza dell’azienda nel tempo), sviluppo dimensionale (che può essere assente, forzata o fisiologica) e sviluppo qualitativo (totally quality management).

Campo di attività: Riguarda le scelte relative all’area (o alle aree) strategica

d’affari in cui operare, che sono profondamente influenzate da idee e convincimenti configuranti due visioni diametralmente opposte:

1) prevalenza dell’ottica competitiva dell’impresa: la scelta delle aree della competizione tiene conto unicamente delle inclinazioni e della vocazione imprenditoriale;

2) prevalenza dell’ottica finanziaria: la massimizzazione del valore azionario e la diversificazione del rischio rappresentano gli unici fattori guida nelle scelte di investimento che devono assicurare un ritorno a breve.

Per le opzioni di crescita, vi sono da ricordare tre opzioni possibili:

 Investimenti in piattaforme: si intendono degli investimenti atti a creare dei prodotti o tecnologie basilari le quali, se ben strutturate, potranno dare grandi possibilità di side business affiancati alla tecnologia base, con conseguenti grandi creazioni di valore(Google);

 Alleanze strategiche e Joint Venture: si tratta di investimenti congiunti, anche di entità medio-piccola, di 2 o più imprese le quali genereranno nuove strategie per la creazione di valore e vantaggio competitivo di costo e di differenziazione;

 Competenze organizzative: sono un fattore molto importante giacché possono offrire le possibilità potenziali per creare vantaggi competitivi derivanti da migliori prodotti, a volte anche unici, e diversificazione. Spesso le alte competenze professionali di un’azienda, dopo l’entrata in commercio dei loro prodotti, possono migliorare lo standard qualitativo dei loro concorrenti, o in casi ancora più eclatanti e recenti, creare un nuovo mercato (Apple con i tablet).

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Orizzonte temporale: Rappresenta il periodo assunto come riferimento nello

svolgimento delle attività dell’impresa; esso può riferirsi a:

 ottica di lungo periodo: l’obiettivo primario dell’impresa è la prosperità e la sopravvivenza nel lungo periodo, a cui tutti gli altri obiettivi sono subordinati ed in rapporto funzionale e strumentale;

 ottica di breve periodo: preferenza per gli investimenti con rapido ritorno economico, ancorché questo comporti una sicura perdita di posizioni competitive.

Sviluppo qualitativo: Si riferisce allo sviluppo di competenze distintive volte al

conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile; si configurano i seguenti due atteggiamenti estremi:

 eccellenza senza confini: focalizzazione su tutte le variabili competitive facendo della produttività, della qualità, della creatività, non già un attributo dell’area produzione, R&S o design, ma un valore ed un ideale che permea l’organizzazione tutta;

 eccellenza circoscritta: focalizzazione su una o poche variabili competitive accompagnata ad una strategia di focalizzazione (su un singolo segmento o nicchia di mercato).

Sviluppo dimensionale: E’ strettamente connesso con le variabili esaminate in

precedenza dalla cui combinazione possono derivare due differenti tipologie di sviluppo:

 fisiologico: coerenza delle scelte strategiche con il patrimonio genetico dell’impresa, ottica di lungo periodo, eccellenza imprenditoriale diffusa, apertura verso l’ambiente;

 patologico: scelte guidate dalla logica del ritorno immediato degli investimenti, ottica di breve, eccellenza imprenditoriale circoscritta, atteggiamento di chiusura verso l’ambiente.

Mi preme inoltre sottolineare un altro aspetto che riguarda il problema dell’esplicitazione della strategia stessa. Sicuramente tutte le aziende hanno una

48 strategia: intesa come l’insieme di scelte fondamentali e di relativi comportamenti riguardanti la struttura dell’azienda e l’interazione con l’ambiente che la circonda. L’esistenza dell’azienda e le scelte da essa poste in essere fanno concludere l’esistenza di una strategia. Wrapp ha analizzato il problema ed ha supposto l’esistenza di diversi gradi di esplicitazione della strategia in base ai destinatari e all’uso che della stessa si vuole fare:

 la strategia per la redazione del bilancio di esercizio: sarà in tal caso solo un’enunciazione massima che dà agli azionisti un accenno dell’orientamento futuro dell’azienda;

 la strategia per il consiglio di amministrazione e per gli analisti finanziari: sicuramente è più completa e corredata da indicatori finanziari ed economici;

 la strategia per l’alta direzione: presenta un elevato livello di dettaglio sulle informazioni;

 la strategia per l’uso esclusivo dell’Amministratore delegato: include informazioni che non vengono divulgate e che sono di competenza esclusiva dello stesso.

Nella diversificazione per destinatario, la strategia non viene modificata nel suo contenuto bensì nel suo grado di esplicitazione. La diffusione della strategia e la sua comunicazione nell’organizzazione dell’azienda avviene tramite il processo di pianificazione.