Partendo dal presupposto che le potenzialità e le prospettive di un progetto possono essere comprese a pieno solo dopo un’analisi del mercato di riferimento è necessario individuare il mercato di riferimento e capire se è pronto ad assorbire l’dea imprenditoriale. Deve essere individuato il mercato a cui si fa riferimento e il gruppo di potenziali clienti a cui ci si riferisce. È necessario scomporre l’attività d’impresa in una seria di sottocategorie (ASA) caratterizzate da una determinata combinazione di prodotto mercato per determinare azioni competitive mirate e affrontare le sfide della concorrenza con un’ottica strategica ad hoc, evitando quindi operazioni indistinte e generali che non portano a risultati. L’azienda gestendo in modo corretto le diverse aree strategiche di affari riesce a raggiungere un successo competitivo e a monitorare non solo le aree in cui può ragionevolmente ottenere maggior successo ma anche quelle in
104 cui può presumibilmente ottenere risultati anche intermini di redditività Il segmento di mercato individuato deve rispondere a due requisiti:
Deve essere significativo: la dimensione del segmento deve essere tale da giustificare economicamente l’attività dell’azienda rivolta alla categoria di consumatori;
Deve essere accessibile: il segmento che si vuole servire deve essere efficacemente raggiungibile dall’impresa.
Nella definizione del comportamento dell’impresa, il vertice strategico si pone alcuni interrogativi di fondo rispettando la seguente sequenza temporale:
1) in quali e quante ASA è opportuno operare? (strategia complessiva) 2) Come operare in ciascuna ASA? (strategie competitive)
3) Come implementare le strategie competitive? (strategie funzionali)
Pertanto, il primo passo che il management deve compiere nel processo di gestione strategica è l’individuazione del business in cui l’impresa intende operare e che è, a sua volta, funzione della possibilità di attuare una strategia competitiva vincente (creazione di un vantaggio durevole e difendibile). Nella definizione di ASA, quindi, si intrecciano elementi afferenti sia alla strategia competitiva sia a quella complessiva a causa della stretta interdipendenza che sussiste tra questi due tipi di strategia. Si tratta del momento più delicato del processo decisorio globale perché da esso dipende la corretta determinazione della strategie complessive e competitive.
3.2.1 Il modello tridimensionale di Abell
Di seguito descrivo brevemente uno strumento valido sia dal punto di vista concettuale che operativo che permette di definire, sempre ricordando quanto detto sopra, l’area strategica di affari a cui ci si dovrebbe riferire al fine di definire con
105 maggiore precisione lo spazio economico di riferimento. Abell (1980) suggerisce di dare risposta in modo congiunto ai seguenti quesiti:
quali sono i diversi gruppi di clienti potenzialmente interessati alla soddisfazione del bisogno generico (chi)?
quali sono i bisogni da soddisfare e le soluzioni da trovare (che cosa)?
quali sono le tecnologie esistenti o le attività in grado di fornire tali funzioni (come)?
Questo strumento fa leva su fattori chiave che riguardano sia la domanda che l’offerta, permettendo di giungere a definire lo spazio di mercato in cui si intende operare. Identifica l’area strategica di affari attraverso uno schema tridimensionale utilizzando come variabili:
Gruppi di clienti da servire
Funzioni d’uso da soddisfare
Tecnologie da impiegare
L’intersezione degli elementi facenti capo a ciascuna variabile consente di ottenere le possibili combinazioni tra clienti, funzioni e tecnologie e quindi di circoscrivere l’area di business di riferimento (Abell 1986)26
26 È la segmentazione nell’area competitiva e consente l’individuazione e la selezione di una o più combinazioni “prodotto/mercato/tecnologia” nelle quali operare concentrando le risorse aziendali.
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Figura 11 scomposizione della matrice di Abell
Funzioni Clienti Tecnologie Settore merceologico Funzioni Clienti Mercato delle soluzioni Tecnologie Funzioni Clienti Tecnologie Mercato di prodotto SBU
Si tratta di un modello di analisi che consente la delimitazione e rappresentazione delle asa al fine di individuare le diverse spinte concorrenziali. Esso permette di superare i limiti dell’analisi settoriale mescolando i parametri dell’offerta (affinità merceologica e delle tecnologie) con quelli della domanda (beni percepiti come alternativi dai consumatori). Infatti, il business viene rappresentato attraverso l’uso di tre dimensioni che fanno riferimento sia alle caratteristiche dell’offerta (tecnologie), sia a quelle della domanda (funzioni d’uso, clienti). In particolare:
la dimensione clienti riguardai segmenti di consumatori che possono essere interessati ai prodotti o servizi dell’impresa. In tal caso viene in aiuto il processo di segmentazione dei mercati;
la dimensione funzioni d’uso è finalizzata ad evidenziare i bisogni che l’impresa intende soddisfare ; la dimensione tecnologie indica le modalità alternative con il bisogno può essere soddisfatto.
107 Una volta individuate tutte le potenziali combinazioni tra le tre dimensioni, sulla base delle proprie opportunità strategiche, l’impresa rappresenta graficamente il proprio business attraverso un parallelepipedo che ricalca i contorni dell’area d’affari prescelta.
Figura 12 Matrice dell’area strategica di affari
La matrice sopra rappresentata porta a tre riflessioni:
È evidente che più è esteso è l’insieme degli elementi considerati e quindi maggiori sono le combinazioni prodotto-funzione-mercato che scaturiscono dall’analisi tanto più complesso è il processo di definizione delle ASA
Non tutti gli incroci individuano effettivamente dei business
L’efficace dello strumento dipende dalla corretta individuazione degli elementi posti lungo gli assi e delle relative variabili ; l’omissione o l’impropria rilevazione anche di un solo elemento può compromettere la validità del modello.
108 Con questo modello si arriva a una concezione di ASA in chiave evolutiva, non come settore aprioristicamente individuato come dato oggettivo, ma intesa come la risultante di scelte soggettive compiute dai diversi competitor che operano in contemporanea in un dato momento. Ne consegue che i confini di un’asa mutano a seguito delle scelte effettuate dai differenti competitor che in alcuni casi possono modificare completamente le regole della competizione attraverso una nuova interpretazione delle funzioni d’uso (swatch, Ikea stessa tecnologia/nuova funzione d’uso, nuovo business ) oppure a seguito dell’introduzione di una nuova tecnologia ( si pensi al caso degli asciugatori elettronici dei bagni pubblici che, introducendo una nuova tecnologia sono entrati in competizione con i produttori di tessuti e con quelli di carta cui hanno immancabilmente sottratto quota di mercato – nuova tecnologia/stessa funzione d’uso sovrapposizione competitiva).