Modello della concorrenza allargata

Uno schema utile e diffuso per analizzare le caratteristiche di settore che influiscono sull’intensità della concorrenza e il livello di redditività, è il modello delle

cinque forze competitive sviluppato da Michael E. Porter. Secondo l’economista, la

redditività potenziale di qualunque settore industriale, è determinata da cinque forze competitive:

 l’entrata di nuovi concorrenti,

 la minaccia di sostituti,

 il potere contrattuale dei clienti,

 il potere contrattuale dei fornitori

 la rivalità tra i concorrenti presenti.

Le cinque forze determinano la redditività di un settore industriale perché influenzano prezzi, costi e investimenti che devono sostenere le imprese operanti nel settore. La potenza delle cinque forze è una funzione della struttura del settore industriale, ovvero delle caratteristiche economiche e tecniche che stanno alla base del settore stesso. Il potere contrattuale dei fornitori determina fino a che punto il valore creato per i clienti verrà incamerato dai fornitori invece che dalle aziende di quel settore.

Per quanto relativamente stabile, la struttura stessa può modificarsi nel tempo. I cambiamenti incidono sulla potenza generale e relativa delle cinque forze, influendo positivamente o negativamente sulla redditività dell’intero settore. Se le cinque forze competitive e le loro determinanti strutturali fossero unicamente una funzione delle caratteristiche intrinseche del settore industriale, la strategia competitiva consisterebbe nella scelta del settore giusto e nel capire le cinque forze meglio dei concorrenti. Ma, sebbene questi siano certamente compiti importanti per qualunque impresa e costituiscano l’essenza della strategia competitiva in alcuni settori industriali, non impediscono alle imprese di poter influire sulle cinque forze attraverso l’implementazione delle loro strategie. L’impresa deve essere dunque in grado di

93 riconoscere e comprendere le pressioni competitive che deve fronteggiare e i rispettivi futuri mutamenti che verosimilmente caratterizzeranno il settore, in modo tale da scegliere un posizionamento efficace.

Tornando al concreto svolgimento dell’analisi di settore, si parte individuando gli attori principali (produttori, clienti, fornitori e produttori di beni sostituti), ed esaminando le caratteristiche principali di ciascuno di questi gruppi. L’ obiettivo è quello di individuare quei fattori all’interno del contesto di mercato dell’impresa dai quali dipende la sua capacità di sopravvivenza e di sviluppo, cioè identificare i fattori critici di successo.

Le due condizioni che un’impresa deve quindi soddisfare sono:

 fornire ai clienti ciò che desiderano acquistare;

 capire cosa si deve fare per sopravvivere alla concorrenza.

94 La rivalità tra concorrenti consolidati.

Le imprese in un settore possono competere in vari modi, a seconda dei diversi approcci strategici e dei differenti obiettivi. Si può spaziare da settori in cui la competizione è aggressiva ed è incentrata sul prezzo, ad altri dove invece la differenziazione dell’offerta permette la concorrenza su altre variabili. Pratiche collusive o intese fra imprese possono sussistere in mercati fortemente concentrati, dove gli obiettivi delle aziende sono simili, così come la struttura dei costi ed i prezzi. La differenziazione dell’offerta e la diversificazione del business consentono maggiori opzioni strategiche alle aziende, che possono individuare nuovi segmenti o bisogni della domanda ancora insoddisfatti, spostando quindi la competizione su altri fattori.

L’intensità della concorrenza tra le imprese che operano all’interno di una data area d’affari rappresenta il principale fattore che determina lo stato complessivo della concorrenza e del grado di attrattività generale.

Tra gli aspetti più importanti che influenzano la natura e l’intensità della concorrenza troviamo:

 il grado di concentrazione dell’offerta, comunemente misurato con la quota di mercato combinata dei produttori leader. In generale, quanto minore è il numero di imprese che operano in un business, tanto più facile è esercitare un controllo del mercato e tanto meno aspra è la concorrenza;

 la diversità dei concorrenti, quanto più simili sono le imprese con riferimento agli obiettivi, alla struttura dei costi, alle strategie, tanto maggiore è l’intensità della concorrenza;

 la differenziazione del prodotto, quanto più differenziati sono i prodotti, tanto meno i consumatori saranno disposti a sostituirli tra di loro e tanto minore di conseguenza sarà la rivalità tra le imprese;

 l’esistenza di capacità produttive in eccesso e barriere all’uscita, la presenza di capacità inutilizzata genera un inasprimento della concorrenza

95 perché spinge le imprese ad espandere la propria attività per distribuire i costi fissi su un volume di vendite maggiore;

 le condizioni di costo, più importanti sono le economie di scala maggiore è la propensione delle imprese ad ampliare la propria quota di mercato, a spese dei concorrenti.

La concorrenza di prodotti sostitutivi

L’influenza esercitata dai prodotti sostitutivi sull’intensità della concorrenza dipende principalmente dalla propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi; data l’esistenza di prodotti sostitutivi molto prossimi ai prodotti o ai servizi considerati, quanto maggiore è la disponibilità dei consumatori a modificare i loro acquisti in base alla variazione relativa dei prezzi, tanto maggiore è l’intensità della concorrenza.

In ogni settore o segmento l’impresa deve considerare i prodotti/servizi che possono essere utilizzati dai clienti come sostituti per il soddisfacimento dei propri bisogni. Tra le molte variabili da considerare l’elasticità al prezzo e la tipologia di bisogno soddisfatto rappresentano quelle su cui l’azienda deve porre una maggior focalizzazione.

Minacce di nuove entrate

La maggiore o minore difficoltà che un’impresa incontra nell’entrare in un settore dipende dall’altezza delle barriere all’entrata. Quanto più alte sono tali barriere tanto più difficile sarà per l’impresa entrare, cioè godere di un profitto al di sopra del livello competitivo, tanto minore sarà l’intensità della concorrenza.

Un settore caratterizzato da un’elevata redditività rispetto al costo del capitale, o in fase di sviluppo, rappresenta un’attrazione per nuove imprese estranee al mercato attuale. L’effettiva entrata non è indispensabile perché il tasso di profitto del settore inizi a scendere, è sufficiente la minaccia di nuovi ingressi. Le imprese già consolidate godono comunque di alcuni vantaggi rispetto ai nuovi entranti, e la presenza di barriere

96 all’entrata o all’uscita consentono di difendere la propria posizione competitiva ed evitare di rendere il settore contendibile. Tra le principali barriere all’entrata si hanno: economie di scala, che implicano un fabbisogno elevato di capitale e un vantaggio di costo rispetto ai concorrenti; la differenziazione di prodotto e la possibilità di acceso ai canali distributivi; le barriere istituzionali e legali (è il caso dei settori protetti e dei monopoli statali).

Potere contrattuale degli acquirenti

Le imprese sono esposte a due tipi di variabili che possono influenzare il rendimento di un settore per quanto riguarda l’output prodotto: la sensibilità al prezzo degli acquirenti, determinata dalla presenza di prodotti sostituti nonché dalla competizione tra acquirenti stessi e dall’importanza del prodotto; il potere contrattuale relativo derivante dalla concentrazione e dimensione degli acquirenti, dalla disponibilità di informazioni e dalla capacità di integrazione verticale degli stessi. La segmentazione del mercato e la diversificazione, tramite strategie basate sia su vantaggi di costo che di differenziazione, possono ridurre il potere relativo degli acquirenti.

Ogni impresa deve collocare i propri “output” (beni prodotti) sul mercato finale che può essere rappresentato, a seconda dei casi, da altri produttori, da distributori o da consumatori. L’attrattività di un’area di affari dal potere contrattuale espresso dalle parti coinvolte nella transazione; tale potere è determinato principalmente da due fattori:

 la sensibilità degli acquirenti al prezzo, che è funzione del grado di incidenza del costo del prodotto sui loro costi totali, del livello di differenziazione dei prodotti, del grado di competizione tra gli acquirenti, dell’incidenza del prodotto sulla qualità dei prodotti o dei servizi dell’acquirente

 potere contrattuale relativo, che dipende dalle dimensioni degli acquirenti rispetto ai fornitori, dal livello di completezza delle informazioni possedute dagli acquirenti sui fornitori, i loro prodotti ed i relativi costi, la capacità di intraprendere una strategia di integrazione verticale, svolgendo l’attività stessa del fornitore.

97 Il potere contrattuale dei fornitori

L’analisi è del tutto analoga a quella svolta per gli acquirenti, con la differenza che invece di considerare il mercato degli “output”, si considera quello degli “input”, ovvero il mercato degli approvvigionamenti dei fattori della produzione.

Le imprese devono fronteggiare anche il potere dei fornitori che deriva dalle stesse variabili esaminate per gli acquirenti. Il maggior potere contrattuale si manifesta soprattutto nei settori in cui vengono forniti prodotti o servizi sofisticati, la cui sostituzione è difficile. A queste forze va poi aggiunta una sesta forza, considerata solo successivamente dal Porter, rappresentata dai prodotti complementari. Essi, al contrario dei prodotti sostituti, possono accrescere il valore dei prodotti o servizi in quanto, usati congiuntamente, viene loro attribuito maggior valore dagli utilizzatori, rispetto se utilizzati in modo autonomo. Obiettivo delle imprese produttrici di prodotti o servizi complementari è l’appropriazione del maggior valore generato dalla vendita congiunta, tramite la differenziazione e personalizzazione della propria offerta rispetto a quella complementare.

Critiche al modello di Porter

Molti autori criticano l’esclusione di una sesta forza dal modello delle cinque forze competitive. Il modello di Porter può infatti essere esteso ad una sesta forza, i beni complementari, che, data l’importanza che rivestono per la maggior parte dei prodotti, è opinione comune che debbano essere tenuti in considerazione nell’analisi dell’ambiente competitivo. A differenza dei beni sostituti, i quali riducono il valore di un prodotto in un determinato settore, i beni complementari lo aumentano; alcuni prodotti strettamente complementari presi separatamente hanno in effetti scarso valore per i consumatori.

Altre critiche apportate alle idee dell’economista statunitense, sono: una presupposta eccessiva stabilità del settore e una univoca visione della concorrenza, infatti i rapporti tra le imprese di un settore potrebbero in realtà essere di natura collaborativa e non soltanto competitiva. I modelli interpretativi per l’analisi dei fattori

98 strutturali di settore proposti (forze competitive, gruppi strategici, catena del valore), non prestano grande attenzione alla dimensione temporale della concorrenza, ovvero la dinamicità del processo competitivo. È proprio questo il pilastro sul quale si fonda la concezione della scuola austriaca e in particolare dal suo esponente più rappresentativo: Joseph A. Schumpeter. Secondo la scuola austriaca la competizione è un processo dinamico che trasforma continuamente la struttura del settore, proponendo addirittura la struttura di settore come il risultato del comportamento competitivo e non viceversa. Schumpeter definiva la concorrenza come «un continuo forte vento di distruzione creatrice»²⁵. Al cuore della sua teoria vi sono la figura dell’imprenditore innovatore e il progresso tecnologico, che genera e alimenta la crescita delle grandi imprese e le loro posizioni di leadership temporanea; in tal modo, esse riescono a conseguire grandi profitti, che le ripagano dai costi sostenuti per le innovazioni e premiano il loro successo. Con il concetto di distruzione creatrice l’economista austriaco alludeva al drastico processo selettivo che contraddistingue quelle fasi di trasformazione che accompagnano l’introduzione di innovazioni radicali, durante le quali molte aziende spariscono, altre si rafforzano, e altre ancora nascono.

Negli ultimi decenni, l’accelerazione dell’innovazione tecnologica e l’intensificazione della concorrenza internazionale hanno portato gli esperti a parlare di iper competizione. Con questo termine si indicano gli ambienti settoriali caratterizzati da un vantaggio competitivo transitorio, dovuto al fatto che i concorrenti effettuano manovre competitive rapide e decise, al fine di ottenere una celere conquista di una posizione di vantaggio intaccando contemporaneamente quelle dei propri rivali.

25 J.A. Schumpeter, The Theory of economic Development, Harvard University Press, Cambridge, 1934; trad. it. Teoria della sviluppo economico, Nuova Biblioteca, 1977.

99