4 Critiche al Revenue Management
4.3 Come conciliare una politica di Revenue con la fidelizzazione della clientela
La domanda che sin dall’inizio ci siamo posti nella seguente tesi è quella di capire come una strategia di revenue possa conciliarsi con una di fidelizzazione della clientela, pertanto andremo ad analizzare alcuni
aspetti fondamentali in grado di farcelo comprendere.
Uno degli aspetti di revenue management più delicati, che può nascondere numerose problematiche e difficoltà nel rapporto con il cliente, è quello di riuscir a spiegare le discriminazioni che vengono attuate dalla struttura ricettiva in termini di variabilità tariffaria e di disponibilità. Il primo passo per evitare fenomeni di confusione e possibili disaffezioni, è quello di integrare il revenue management nelle politiche di CRM (Customer Relationship Management), ovvero in quel processo che permette di raccogliere e valutare tutte quelle informazioni riguardanti i clienti, l’efficacia delle strategie aziendali e le tendenze del mercato.
Come è noto, lo sviluppo del CRM si basa sulla customizzazione dei servizi e sullo sviluppo di flussi di comunicazione personalizzati187. I concetti di customer relationship management riconducono inevitabilmente al concetto di fidelizzazione dei clienti, all’aumento dei rapporti con i clienti di maggior rilievo fino all’acquisizione dei clienti potenziali. Infatti il CRM si concretizza in un approccio strategico e non si realizza adottando un software o dotandosi di potenti risorse hardware. Questi rappresentano solo un eventuale strumento operativo, in quanto gli obiettivi sono la dettagliata conoscenza dei singoli clienti, il conseguente orientamento sui canali di contatto e un’efficace gestione delle relazioni, che costituiscono i tre step per personalizzare il rapporto che l’hotel ha con il cliente. Se il CRM implica la necessità di trattare clienti diversi in maniera diversa sarà necessario distinguere i clienti fidelizzati da quelli di cui occorre incrementare il grado di fidelizzazione. Per far ciò le metriche più corrette dovrebbero rappresentare
187 Per approfondimenti vedere: E. Gummesson, Marketing relazionale. Gestione del marketing nei
network di relazioni, Hoepli, Milano, 2006, A. Farinet, E. Ploncher, Customer Relationship Management, Etas, Milano, 2002
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la quota che il cliente concede all’azienda ad esempio l’hotel sulla spesa che egli destina a quella categoria merceologica: la quota di fidelizzazione.
La quota di fidelizzazione o di cliente, tradotto letteralmente share of
customer posseduta dall’hotel “x” esprime la percentuale della spesa del cliente destinata ai prodotti o ai servizi dell’hotel “x” rispetto al totale della spesa del cliente nella rispettiva categoria merceologica. Questa quota esprime appunto il grado di fidelizzazione del cliente all’hotel in questione.
Al concetto di quota di fidelizzazione può essere associato quello di gap
di fidelizzazione, inteso come la differenza tra la spesa188 complessiva del cliente in prodotti o servizi della specifica categoria merceologica e la spesa negli equivalenti servizi o prodotti dell’hotel in questione.
Mentre la quota di fidelizzazione esprime (in percentuale) il grado di fidelizzazione del cliente a quel brand, il gap quantifica il valore eroso dai concorrenti sul singolo cliente e permette di individuare i clienti su cui realizzare azioni di retention e win- back (alto valore eroso, in termini di spesa, e minor quota.
Abbiamo verificato così che per conoscere correttamente il grado di fidelizzazione della clientela, occorre conoscere tutti i suoi acquisti in prodotti o servizi dell’hotel “x” e dei concorrenti di “x”. Ma le aziende non sempre conoscono queste informazioni o meglio non ne dispongono in maniera diretta. È possibile ovviare questa lacuna stimando il potenziale del cliente, misurando gli acquisti che effettua in prodotti o servizi della nostra azienda e quantificando il gap di potenziale, inteso come differenza tra quanto potrebbe spendere nella nostra struttura e quanto spende realmente.
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Analogamente a quanto fatto in precedenza, sarà anche possibile stimare la quota di potenziale, ossia la quota conquistata dall’hotel “x” sulla spesa potenziale del cliente in prodotti/servizi di quella categoria.
I concetti di quota e di gap di potenziale rappresentano uno strumento, concretamente misurabile per indirizzare campagne di presidio e di sviluppo del cliente. Consente infatti alle aziende di individuare clienti da riconquistare o sviluppare: quelli con il maggior potenziale impiegato con concorrenti o del tutto inespresso.189
Un aspetto da non sottovalutare è coinvolgere il personale che si occupa dell’erogazione dei servizi, in particolare gli addetti della reception, nelle attività decisionali risultando fondamentale per l’efficienza e l’efficacia della struttura alberghiera. Per far sì che l’azienda abbia successo, infatti, non è sufficiente una massimizzazione dei tassi di utilizzo delle risorse e il loro massimo sfruttamento. La letteratura considera, infatti, le persone la quinta P del Marketing Mix dei servizi. La formazione consiste nell’imparare a gestire nuovi sistemi che riguardano sia l’apprendimento delle pratiche gestionali e di prenotazione che l’acquisizione della sensibilità sui bisogni dei clienti. Gli operatori sono dei seller, che devono essere proattivi nel proporre servizi, sfruttare le possibilità di upgrade190 ed essere pronti ad abbassare le tariffe nel caso in cui i clienti dimostrino una forte resistenza all’acquisto191
.
189 I due gap descritti (fidelizzazione e potenziale) differiscono nel caso di clienti con potenziale
inespresso, mentre coincidono per i clienti che impiegano tutto il loro potenziale in prodotti o servizi dell’hotel considerato e/o dei suoi concorrenti. Nel caso di clienti non fidelizzati e con potenziale parzialmente inespresso, la nostra azienda dovrà sia recuperare quote di spesa che i singoli clienti destinano ai concorrenti, sia proporre un mix di offerta in grado di valorizzare il potenziale inespresso. Per approfondimenti Il CRM per incrementare la fidelizzazione A. Farinet, E. Ploncher, Customer
Relationship Management, Etas, Milano, 2002, pp. 164- 165
190 L’upgrading può essere concesso al cliente dando al medesimo prezzo, una camera di livello
superiore rispetto quella da lui richiesta. Cfr. Biyalogorsky E., Gerstner E., Weiss D., Xie J., “The Economics of Service Upgrades”,2005
191 P.D. Locane, Revenue management:Yield Management: dalle compagnie aeree agli hotel e altre
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Alcuni studiosi hanno peraltro osservato che, talvolta le imprese alberghiere adottano un approccio che non prevede forme di integrazione con il CRM, e a questo presenta come conseguenza il rischio di penalizzare il profitto di lungo periodo. E’ stato quindi sviluppato e proposto un modello per l’integrazione delle due strategie di business192
. Tale modello si ricollega ad una precedente analisi che procedeva alla classificazione dei clienti in funzione del valore di questi per l’impresa193
. Un passo preliminare è quindi costituito dalla segmentazione della clientela in funzione del lifetime value194, determinato da redditività e durata del rapporto con l’impresa. In particolare, la matrice raffigurata nella Tabella 25 suddivide la clientela in quattro tipologie di clienti in relazione a due variabili: la redditività della clientela stessa, indicata sull’asse verticale, e la durata del rapporto, indicata sull’asse orizzontale.
Tab. 25 Matrice per la segmentazione della clientela in funzione del Lifetime value195: Alta Redditività Bassa
Butterflies True Friends
Strangers Barnacles
breve periodo lungo periodo Durata del rapporto
Per definire le politiche da implementare nei rapporti con i clienti delle quattro aree individuate possono essere utilizzati i seguenti approcci:
per i True friends, i clienti che si distinguono per le maggiori potenzialità, è opportuno sviluppare idonei programmi di fidelizzazione. Tali programmi possono offrire ai propri affiliati vantaggi
192 B.M. Noone, S.E. Kimes, L.M. Renaghan, “Integrating customer relationship management and
revenue management: a hotel perspective”, Journal of Revenue and Pricing Management, 2003, vol.
2, n. 1
193 W. Reinartz, V. Kumar, “The Mismanagement of Customer Loyalty”, Harvard Business Review,
2002, vol. 80, n. 7
194 Il lifetime value di un cliente può essere definito come il valore attuale dei maggiori profitti netti
assicurati dal cliente durante il suo rapporto con l’azienda. Sul tema si veda R. Venkatesan, V. Kumar,
“A Customer Lifetime Value Framework for Customer Selection and Resource Allocation Strategy”,
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sia in termini di maggiori disponibilità (garanzie di availability) sia di livello di servizio (upgrading della camera, se disponibile), sia di migliori condizioni economiche (quali sconti per anniversari);
per i Butterflies, caratterizzati dalla breve durata del rapporto, non bisognerebbe investire in programmi fedeltà, bensì utilizzare promozioni a breve termine che affianchino l’utilizzo di tradizionali sistemi di yield management basati sul tempo;
anche per i Barnacles, clienti contrassegnati da rapporti di lunga durata ma scarsa redditività, è possibile impiegare tradizionali sistemi di revenue management. Occorre poi valutare se la limitata redditività di tali clienti sia da attribuire a scarse disponibilità economiche oppure ad altre priorità di spesa. In quest’ultimo caso possono essere previste promozioni specifiche finalizzate ad incrementare la percentuale di spesa (share of wallet) del cliente;
infine per gli Strangers, caratterizzati da breve durata dei rapporti e bassa redditività, si dovrebbero utilizzare unicamente sistemi di yield management tradizionali.
Nella pratica, lo sviluppo dell’integrazione fra revenue management e CRM richiede la capacità di valutare il diverso grado di redditività della clientela al fine di selezionare i clienti più profittevoli per l’impresa. Vi è poi la necessità di rivedere i criteri di segmentazione e di previsione della domanda. Si osserva inoltre che i nuovi approcci tendono a sviluppare programmi capaci di affrontare prezzi e disponibilità su base individuale. Ulteriori aspetti da approfondire sono rappresentati dalla necessità di fornire una efficace e completa comunicazione e dalla possibilità di misurare e governare il passaparola (word of mouth). In quanto le opinioni diffuse da una clientela appagata sono particolarmente efficaci, sia perché sono disinteressate, sia perché si moltiplicano attraverso una catena di rapporti196.
Quindi possiamo affermare che una strategia di revenue è compatibile con una politica di fidelizzazione della clientela, in quanto non sempre conviene fidelizzare, dipende dalla tipologia di struttura, dalla sua
196 C. Benevolo, M. Grasso, Ricettività e imprese alberghiere: Produzione, strategie e politiche di
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ubicazione e dal periodo dell’anno ad esempio nel periodo di Natale per
una nota località di montagna potrebbe non essere profittevole avere troppi clienti fidelizzati o con tariffe convenzionate preferendo, quindi, quelli non abituali.