Evoluzione tecnologica nel settore turistico:

Il settore turistico ha visto tre momenti cruciali di trasformazione tecnologica170: la nascita dei CRS (Computer Reservation System), la loro evoluzione in GDS (Global Distribution System) e infine l’internet revolution, con l’inesorabile diffusione di sistemi gestionali e distributivi basati sul web. I GDS (o mega CRS) un tempo accessibili solo sostenendo costi molto elevati, sono divenuti all’inizio del secolo accessibili a tutti gli attori, il consumatore finale ha avuto così accesso agli stessi canali un tempo dedicati solo agli agenti di viaggio consentendo:

1. Un accorciamento della filiera distributiva, permettendo al B2B e al B2C di scavalcare ogni forma di intermediazione;

2. Un accesso ai canali di distribuzione anche alle piccole medie imprese, come ad esempio alberghi indipendenti di piccole dimensioni a conduzione familiare.

L’argomento, com’è ovvio, ha man mano catturato l’attenzione e suscitato l’interesse degli operatori del settore alberghiero, molti dei quali però si sono dovuti arrendere al fatto che, nonostante sia relativamente semplice capire in cosa consista il Revenue Management, altra cosa è mettere la teoria in pratica in modo efficace. Il motivo è quasi sempre lo stesso: senza adeguati strumenti, che reperiscano i dati, li elaborino e li correlino, è difficile, se non impossibile, ottenere risultati apprezzabili.

In Italia Accurate è stato il primo ad introdurre, alla fine degli anni novanta, le competenze e gli strumenti per attuare le migliori tecniche di Revenue Management in grado di abbattere il divario tecnologico e cognitivo esistente tra i grandi gruppi alberghieri ed il singolo Albergo.

Chiunque, oggi, grazie ad esso può disporre dell’equivalente di un bravo Revenue Manager altamente specializzato e dotato di adeguati strumenti informatici a supporto.

Si tratta di un evoluto e moderno Revenue Management System (strumento per la definizione della strategia tariffaria) perfettamente e funzionalmente integrabile ad altri strumenti più noti, quali il Web Booking

Engine (sistema di prenotazione on-line dal proprio sito), il Channel Manager

(strumento per distribuire su più canali la strategia tariffaria).

170 _{Per approfondimenti sull’argomento vedere D. Buhalis, A. M. Tjoia, J. Jafari, Information and}

communication technologies in tourism, Springer- Verlag, Vienna, 1998 e D. Buhalis, E. Laws, Tourism Distribution Channels- patterns, practices and challenges, Thomson, London, 2001

116

Il sistema è personalizzabile a seconda delle singole esigenze, assecondando le competenze disponibili in azienda, i dati di cui l’azienda dispone, e tenendo di buon conto le strategie di pricing a cui l’albergo è affezionato.

I suoi algoritmi lavorano analizzando il processo di acquisto e si basano, in maniera sostanziale, su dati esterni all’albergo. In questo consiste la vera

innovazione di Accurate.

Lo strumento per elaborare la strategia tariffaria del futuro (365 giorni) non si basa sull’analisi delle serie storiche come normalmente avviene nei più diffusi Revenue Management System.

Accurate ha necessità di pochissimi dati interni provenienti dal PMS (Property Management System)171 dell’albergo, solo il BOB (Business on the Book) classificato per market segment e type of room. E’ velocissimo, intuitivo e semplice da utilizzare. Interagisce con l’operatore in maniera logica ed efficace consentendo a quest’ultimo di mantenere uno stretto controllo e l’assoluta consapevolezza della strategia di prezzo in distribuzione relativa al proprio albergo ogni giorno per i successivi 365 giorni.

Realisticamente la strategia tariffaria di un albergo di 100 camere, può essere decisa e distribuita in non più di trenta minuti al giorno. Questo consente al revenue manager o all’albergatore di dedicarsi ad attività di marketing o operative a maggior valore aggiunto.

Accurate, a differenza dei RMS tradizionali, non analizza i dati storici per

prevedere il futuro, ma guarda direttamente al futuro, misura la domanda futura e suggerisce la migliore tariffa di vendita per ogni singolo giorno. La tariffa migliore è sempre la tariffa massima che il mercato è disposto a pagare per il prodotto, pertanto con tale strumento si è sempre in grado di stabilire quale tariffa vende meglio e al prezzo più alto.

Consentendo di monitorare il comportamento tariffario dei concorrenti, per tutto l’anno, mettendolo in relazione con la vostra tariffa, controlla la “Brand Reputation” (spiegata nei paragrafi precedenti) attraverso la funzione

171 _{I PMS sono tipici delle imprese ricettive. In alcuni casi le grandi catene alberghiere sono riuscite a}

creare un proprio sistema centralizzato di gestione delle unità di inventario finalizzato alla distribuzione anche attraverso i GDS ( HDS Hotel Distribution System).

117

“Brand Reputation Control” monitorando il comportamento nel tempo e mettendolo in relazione con quello dei concorrenti.

Infine, grazie all’interfaccia con un Channel Manager, consente la distribuzione della strategia tariffaria automaticamente ai canali di distribuzione elettronica.172

Fig. 18 Accurate:

Analisi pick-up per segmento Analisi web reputation

Anlisi tariffa pubblica competitor Analisi combinata di tutti i fattori Suggerimento tariffa

3.10 Obiettivi di marketing futuri della catena

Stabilire degli obiettivi costituisce il punto di partenza per qualsiasi processo da mettere in atto. Senza obiettivi ben definiti e condivisi gli sforzi per migliorare le performance possono avere degli andamenti instabili, inoltre, senza di essi non sarebbe possibile avere degli strumenti per valutare in modo lucido l’attività del revenue manager.

Il Gruppo UNA nel 2001 si è posto l’obiettivo di diventare un polo rappresentativo dell’ospitalità italiana, nel quale si fondono diverse formule di sviluppo ed il mix di proprietà immobiliare e gestione risulta essere quello vincente. Quindi l’obiettivo è quello di esser riconosciuto come la prima

172

118

catena alberghiera italiana all’estero. Dal 2000 ad oggi si sono registrati miglioramenti in termini di fatturato grazie alle strategie di sviluppo intraprese dalla catena (vedi tabella 24):

Tab. 24 Sviluppo storico del fatturato173:

Nell’anno 2000/2002 si è passati da un fatturato di € 31.299 con 8 hotels al 2013 con un fatturato di € 63.585 con 20 hotels.

Per raggiungere gli obiettivi prefissati è stata realizzata la campagna UNA Passion, campagna che possa rappresentare la catena negli altri paesi oltre che su tutto il territorio nazionale. Un aspetto importante che non è ancora stato messo in evidenza è l’importanza del coinvolgimento del cliente in modo tale da collegarlo ad un concetto di co- creation174.