Eccessiva frammentarietà dell’offerta alberghiera

Secondo quanto appena detto diverse sono state le difficoltà iniziali di sviluppo della nuova tecnologia che ha portato ad importanti modifiche nell’assetto industriale. La struttura industriale italiana è, infatti, fortemente frammentata rispetto agli altri paesi europei. Il nostro paese è ricco di piccole e medie imprese che operano nel business to business e hanno dimostrato un’elevata flessibilità e un forte decentramento produttivo, logistico e commerciale.

Diverse sono le criticità dell’industria turistica italiana dai problemi di governance del settore, alla promozione all’estero estremamente frammentata, per non parlare del nanismo delle imprese (la dimensione delle strutture è medio piccola, con 30.2 camere in media per hotel). Vi sono poi limiti nella capacità di costruire prodotti turistici competitivi a causa anche delle infrastrutture insufficienti soprattutto in alcune aree del paese (pensiamo ad alcune regioni del sud Italia) e la conseguente difficoltà ad attrarre investimenti internazionali.

Il settore alberghiero italiano si presenta così con caratteristiche di frammentazione e di ridotta presenza delle catene alberghiere, che rappresentano circa il 6% delle strutture ed il 10% circa del totale camere. Valore estremamente basso se si confronta con quello relativo ad altri paesi.

Alla scarsa penetrazione delle catene alberghiere si aggiunge poi la limitata dimensione dei gruppi alberghieri di proprietà italiana (nessuno supera le 100 unità), abbiamo visto, infatti, nel capitolo precedente come

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esempio quello della Una Hotels & Resorts catena alberghiera italiana che si è posta come obiettivo proprio quello di raggiungere le 100 unità nei prossimi 4- 5 anni con l’acquisizione di altre 50 strutture, andando così a modificare la realtà alberghiera italiana225. Ad oggi, il parco alberghiero italiano risulta obsoleto e non in linea con le richieste del mercato (esempio: non tutti dispongono delle connessioni internet) e l’attribuzione delle categorie su base regionale fa si che gli standard qualitativi risultino difformi sul territorio nazionale a parità di classificazione. Questo perché ogni regione ha parametri differenti contribuendo così ad aumentare la disomogeneità a livello nazionale.

L’alta frammentarietà dell’offerta è dovuta al fatto che in Italia molto spesso la proprietà dell’immobile e della gestione coincidono e questo comporta un elevato costo talvolta insostenibile, incidendo in maniera significativa sui risultati aziendali. Questo perché molte catene alberghiere sono nate da proprietà con forti interessi nel settore immobiliare, principalmente al fine di valorizzazione dell’investimento patrimoniale e la tendenza ad acquisire la proprietà degli immobili e la conseguente necessità di accedere a rilevanti mezzi monetari ha di fatto condizionato lo sviluppo dimensionale del settore ricettivo italiano;

La scarsa penetrazione di catene internazionali è dovuta al fatto che esse adottano formule di sviluppo che generalmente non prevedono investimenti in acquisizioni o locazioni di immobili, ma contratti di management o franchising con imprenditori immobiliari. In Italia queste formule non sono molto sviluppate, perché si preferisce la locazione o la vendita degli immobili (che garantiscono rendimenti certi e predeterminati).

Delle ipotesi di sviluppo del mercato potrebbero essere:

 Ritorno degli “Albergatori” dopo che il settore è stato “drogato” dagli immobiliaristi: l’albergo è un’azienda ed il rendimento dell’attività dipende dall’efficienza della gestione e non dal valore dell’immobile;

 Attento esame della location: alberghi costruiti in zone sbagliate resteranno invenduti;

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 Importanza crescente del contratto di management a discapito dell'affitto d'azienda o della locazione immobiliare. All'estero questo contratto è piuttosto diffuso mentre non ancora in Italia, esso sposta parte rischio e dei margini in capo alla proprietà dell'hotel, favorendo il più rapido ritorno economico di operazioni immobiliari turistico- alberghiere ben studiate.

Il capitolo ha così evidenziato alcuni degli aspetti critici che caratterizzano la gestione alberghiera e la conseguente necessità di conciliare una strategia di revenue con una politica di Customer Relationship Management al fine di indagare sulle singole esigenze della clientela per poterle soddisfare. Analizzando le percezioni dei consumatori e il grado di soddisfazione nonché i vari indici per misurare il grado di fidelizzazione della clientela per comprendere il rapporto e l’intensità che la lega all’azienda. Si è concluso, poi, confrontando l’aspetto tecnologico del settore aereo e quello alberghiero sottolineandone l’elevata frammentarietà che costituisce un freno agli investimenti internazionali.

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Conclusioni

Con questa tesi è stato possibile osservare come il revenue management abbia modificato le realtà operative in molti ambiti applicativi con particolare riferimento a quello alberghiero, andando così a rivoluzionare i precedenti sistemi di gestione e di determinazione delle politiche tariffarie.

Al crescere della competizione e con lo sviluppo della vendita online la capacità di gestire flessibilmente i ricavi mediante rimodulazioni frequenti della leva prezzo diviene un fattore critico di successo.

Con lo sviluppo dell’eCommerce veder cambiare al rialzo o al ribasso i prezzi di vendita nel giro di pochi giorni, di poche ore, o anche di pochi minuti è oramai una consuetudine come abbiamo potuto osservare in molti settori. Laddove la domanda risulta essere difficilmente prevedibile e in ogni caso dipendente da fattori difficilmente controllabili le aziende si impegnano continuamente nella ricerca di nuovi algoritmi in grado di modificare efficacemente e rapidamente i prezzi in modo da catturare nuovi clienti o bilanciare le fluttuazioni della domanda.

Trattandosi di un processo complesso quello del revenue manager è un ruolo delicato che necessita di uno staff che sappia fornire le adeguate informazioni al fine di poter operare nel più efficace ed efficiente dei modi. Fondamentale è quindi il ruolo dell’informazione e della raccolta dei dati che permettono di costruire solide basi per il revenue management. L’importanza delle previsioni sono state evidenziate più volte con l’analisi dei vari tipi di forecasting e la precisione dei pronostici dipende da più variabili: l’accuratezza dei dati raccolti, la frequenza di aggiornamento e la capacità di suddividere la clientela in segmenti. Tutte le persone coinvolte in queste fasi dovranno, quindi, conoscere i fondamenti della disciplina e gli obiettivi commerciali di breve e di lungo termine che la proprietà si è prefissata di raggiungere.

Il punto di partenza è proprio dato dalla conoscenza della domanda, ovvero chi sono i propri consumatori, quelle che sono le loro esigenze, i loro bisogni e la conoscenza del proprio prodotto, come valorizzarlo, quali sono le sue potenzialità e criticità al fine di sapere sin dove potersi spingere. Tanto è vero che i prezzi da come si è potuto dedurre devono essere determinati non

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sulla base dei costi, bensì sulla disponibilità del consumatore a spendere o quella che abbiamo definito la sua willingness-to-pay.

Solo in questo modo si potranno soddisfare le attese dei propri clienti. Clienti che hanno rivoluzionato il loro modo di approcciarsi ai servizi turistici e che negli ultimi anni hanno avuto accesso a quei canali un tempo riservati ai soli operatori di mercato. L’ospite vuole consultare da sé la disponibilità e i prezzi e prenotare la camera che si adatta maggiormente alle sue esigenze e un booking engine performante costituisce lo strumento principale per disintermediare offrendo non solo vantaggi per il cliente stesso che può prenotare nell’immediato, in maniera sicura e ricevendo subito una conferma, ma anche per l’albergatore. Il booking engine è in grado di divenire uno strumento per comunicare con l’ospite (prima, durante e dopo il soggiorno) e di marketing offrendo un’analisi in tempo reale delle prenotazioni, delle preferenze degli ospiti e del revenue consentendo di fare upselling dei servizi accessori dell’hotel. In quest’era di disintermediazione le strutture ricettive devono cercare il più possibile di rendere facile la prenotazione al fine di non far rivolgere i consumatori sempre e soltanto alle Ota (Online Travel Agency), ormai sempre di più protagoniste dello scenario attuale, i cui vantaggi e svantaggi sono stati esaminati all’interno del case history Una Hotels.

Le strutture ricettive si trovano così ad affrontare molteplici sfide quotidiane e il RM ha cercato di semplificare i compiti dei vari operatori sebbene non sempre risulta facile metterlo in pratica.

Il tema del pricing risulta particolarmente complesso e coinvolge tutte le aziende anche operanti in settori molto differenti tra di loro, essendo un fattore distintivo per il posizionamento di una struttura e per la differenziazione dei prodotti stessi. Per tale motivo è fondamentale adottare le corrette politiche tariffarie che siano effettivamente rispondenti alle esigenze del mercato. Il posizionamento del prodotto alberghiero è il modo in cui i consumatori percepiscono le caratteristiche più importanti dell’azienda stessa e dei suoi prodotti/servizi in relazione ai competitor e il corretto positioning concorre a determinare il successo aziendale.

In ogni caso il valore aggiunto fornito dal dynamic pricing è particolarmente elevato nel canale dell’online, dove i prezzi possono essere definiti agevolmente e con elevata frequenza anche nella stessa giornata e

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nel giro di poche ore. Nella progettazione e nella realizzazione di un sistema di prezzi dinamici l’azienda è chiamata ad affrontare istanze organizzative e gestionali particolarmente delicate sia dal punto di vista dei processi interni che di staff. L’allineamento di processo tra l’alimentazione del modello e la raccolta e l’elaborazione dei feedback va curata con grande attenzione. È infatti la variabilità della domanda a dettare i tempi di risposta nella dinamica dei prezzi, ed ogni rallentamento o comunque, disallineamento rischia di mettere la struttura fuori mercato per manovre ritardate o valutate non tempestivamente. Gli aspetti più critici sono fondamentalmente riconducibili alla necessità di precisione d’analisi e di velocità di risposta del Revenue Management.

Durante il corso dei vari capitoli abbiamo cercato di comprendere così come sia possibile conciliare il revenue management che insegna a modificare i prezzi in base all’andamento della domanda con una strategia di fidelizzazione della clientela in cui si necessita di una particolare attenzione alle varie esigenze dei clienti al fine di non deluderli ed evitare percezioni negative e conseguenti passaparola che possano influire negativamente sulla struttura ricettiva.

Il RM come abbiamo visto non si concentra solo sulle camere, ma anche sui cosiddetti prodotti “non room”, ovvero tutti quei servizi, spazi e prodotti disponibili nella struttura che possono concorrere ad aumentare i guadagni. L’errore comune è concentrare le energie nel ricercare solo clienti e, non appena arriva una prenotazione (parliamo di prenotazioni dirette con il booking engine) si pensa che l’obiettivo sia stato oramai raggiunto. È invece proprio in questo momento che entrano in gioco altri elementi fondamentali che concorrono a migliorare il revenue di un hotel. Parliamo di tecniche di up- selling e cross-selling per esempio. Dove per up-selling si intende l’offerta, in fase di vendita, di un prodotto o servizio di valore superiore a quello appena acquistato. Facendo un esempio concreto è offrire in fase di prenotazione (il momento in cui vi è la massima attenzione da parte dell’utente) una camera di categoria superiore aggiungendo una minima somma.

La differenza è esigua e pertanto il cliente potrebbe decisamente optare per la scelta migliore.

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Con cross-selling, invece, si intende aumentare il valore della vendita mettendo a disposizione prodotti o servizi collegati all’acquisto, rendendo la scelta più completa. Ad esempio, quando un cliente prenota tramite il booking engine, nell’invio dell’email di conferma prenotazione si possono aggiungere informazioni per arricchire la sua esperienza di soggiorno, come l’acquisto di un cesto di frutta in camera, un trattamento SPA, una cena al ristorante, un late check-out, un transfer, ecc.

Up-selling e cross-selling significano, quindi, maggiore

apprezzamento della scelta da parte del cliente che, ricevendo delle

informazioni complete per il suo soggiorno, avrà una percezione positiva della struttura ricettiva che, a sua volta, si tradurrà in un miglioramento della Brand Reputation e della fidelizzazione del cliente. Quindi possiamo affermare che le due strategie risultano perfettamente conciliabili. È, così, possibile creare un rapporto duraturo con il cliente nonostante una politica tariffaria dinamica.

Nonostante l’esito positivo della ricerca l’argomento può dare spazio a numerosi altri quesiti che possono essere approfonditi, in quanto l’argomento non può considerarsi assolutamente esaurito. Ad esempio sarebbe interessante confrontare le pratiche di RM utilizzate da più strutture o su più realtà territoriali al fine di porle a confronto ed indagare sui nuovi algoritmi realizzati e pensati in un’ottica di miglioramento continuo.

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Nel documento Revenue Management e strategie di pricing (pagine 145-160)