CAPITOLO 4: Analisi di un rapporto tra due leader: Dell e Beantech
4.4. Conclusione capitolo
Dell e Beantech, un rapporto di fiducia nato pochi anni fa con un ampio margine di miglioramento e di consolidamento, un rapporto di reciproca stima e di elevata qualità che non sembra avere limiti secondo l’amministratore delegato di Beantech Fabiano Benedetti, che ricorda i tassi di crescita sempre a doppia cifra fatti registrare nei primi anni di partnership, destinati, secondo lui, a continuare a crescere in virtù della tendenza dell’azienda texana di ingrandire sempre più la propria proposta, offrendo oltre all’hardware anche soluzioni software e cloud di elevata qualità.
Sempre a parere dell’amministratore delegato Benedetti, l’essere inseriti nel tessuto italiano, un mercato composto per la maggioranza da piccole e medie imprese senza risorse a disposizione per implementare internamente determinate soluzioni, il ruolo di partner risulta fondamentale al fine di supportare e assistere tali aziende.
Dell ha fatto la fortuna di Beantech negli ultimi anni, nonostante essa abbia deciso di proporre solo prodotti e soluzioni marchiati Dell e quindi a volte si trovi nella situazione
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PARTNER
di non poter competere in quanto non a disposizione di una valida alternativa.
Benedetti ritiene l’offerta proposta dall’azienda statunitense la più completa, tanto da permettere a Beantech di offrire e proporre soluzioni variegate in un mercato, quello italiano, estremamente esigente ed eterogeneo.
La proposta server, storage, networking, software e security marchiati Dell hanno consentito all’azienda friulana di arricchire la propria offerta rispondendo a quasi ogni esigenza del mercato, e contribuendo a rendere l’offerta molto flessibile, permettendo di rispondere e di gestire sia le esigenze di PMI che quelle di aziende di grandi dimensioni. Insomma quella tra Dell e Beantech sembra essere una partnership leale e duratura che accontenta entrambi gli attori.
APPENDICE 1: UN’INTERVISTA ESCLUSICA CON IL CHANNEL DIRECTOR SOUTHERN EUROPE DI DELL, DOTT. ADOLFO DELL’ERBA
Concludo la trattazione della mia tesi di Laurea Magistrale con un’intervista esclusiva al Dott. Adolfo Dell’Erba, considerato uno degli artefici e grande sostenitore dell’apertura al canale di vendita indiretto.
Entrato in Dell nel 2007 proprio per sviluppare le relazioni con questo canale mai considerato e trattato dall’azienda texana, oggi considera il canale indiretto un grande successo e ritiene che tale rapporto sia destinato a consolidarsi sempre di più.
Egli ritiene il mercato italiano un mercato adatto a questo tipo di modello, un mercato caratterizzato da piccole e medie imprese con poche competenze e conoscenze interne per sviluppare determinati progetti in autonomia, un mercato che quindi necessita di figure quali partner e distributori per implementare e sviluppare specifiche opportunità progetti e soluzioni.
Ad oggi il canale indiretto di vendita conta per il 50% dell’intero mercato italiano, ma Dell’Erba punta a raggiungere il 70% entro i prossimi due anni, tanta è la fiducia che egli ripone in questo modello che abbiamo ricordato più volte essere un’assoluta novità per Dell Inc.
Riporto sotto la piacevole “chiacchierata” svolta con il Dott. Dell’Erba, persona estremamente competente, disponibile e piacevole.
Dell è un’azienda che ha avuto successo grazie al modello di vendita diretto da voi chiamato direct model, un modello al tempo innovativo, che faceva del rapporto diretto con i clienti la prerogativa principale della strategia aziendale. Poi nel 2007 qualcosa cambiò e l’azienda decise di collaborare con quel canale di vendita mai considerato fino ad allora, ovvero il canale indiretto.
Volevo capire il motivo di questo cambio strategico epocale.
Innanzitutto tengo a precisare che il mercato diretto conta per il 25% del mercato totale, mentre il restante 75% è presidiato dal canale di vendita indiretto, il che significa che se un’azienda come Dell, leader del mercato di vendita diretto vuole crescere, deve assolutamente fare uno sforzo e collaborare con quella fetta di mercato
che conta per il 75% del mercato totale.
È stato un cambiamento epocale perché Michael Dell è rientrato in azienda intorno al 2007 da quarantenne più ricco al mondo, da uno che non aveva più sogni se non quello di portare avanti l’azienda da lui stesso fondata.
Capì una cosa fondamentale, ovvero che il mondo era cambiato, Dell fino ad allora aveva basato il suo business sui personal computer e quindi sulla parte hardware, puntando tutto sul canale di vendita diretto, caratterizzato dunque da un rapporto diretto con il consumatore finale.
Dell vendeva anche altri prodotti, ma tramite alleanze come ad esempio è stata quella decennale con EMC per quanto riguarda la produzione degli storage, mai fino al rientro di Michael si era pensato di produrre determinati prodotti o soluzioni internamente e quindi di investire in competenze interne.
Si comprese che il modello che aveva contraddistinto il business dell’azienda per i primi 23 anni della sua storia, il direct model, non avrebbe più funzionato, non sarebbe stato redditizio come lo era stato per tutti quegli anni.
Altra intuizione fu quella di puntare sulla parte soluzioni, Dell già produceva server con buonissimi risultati (era il terzo vendor al mondo), ma la parte storage veniva prodotta da aziende specializzate, non internamente, si iniziò quindi a pensare di produrla personalmente.
Avendo poca esperienza e poche conoscenze inerenti le soluzioni enterprise, si decise di acquisire aziende leader nella produzione di soluzioni e software, acquisendo così il know-how e le competenze interne all’azienda stessa.
Era il modo più semplice per entrare in determinati mercati che risultavano essere delle novità per l’azienda texana.
Dell ha acquisito 27 aziende nel giro di 7 anni, investendo più o meno 13 miliardi di dollari.
A seguito delle ultime acquisizioni, inerenti soprattutto soluzioni e software, anche il fatturato aziendale ha subito una mutazione, non è più infatti composto dall’80% di prodotti client (PC, notebook ecc.) e il 20% di soluzioni e software, ma si assiste ad una sorta di ribaltamento, il mix diventa 60% client e 40% software, servizi e soluzioni come storage, networking e molto altro.
l’azienda texana non poteva vantare, ed è qui che subentrano i partner.
Michael decide di aprire a quel canale di vendita tanto odiato, il canale indiretto, e di usufruire delle competenze interne dei partner per poter vendere i nuovi prodotti offerti dall’azienda texana.
In America si è lanciato il programma PartnerDirect nel 2007, in Italia nel 2008. Essendo una novità, Dell aveva due possibilità per iniziare il nuovo rapporto con i rivenditori: scrivere la bibbia del canale indiretto in cui dettava leggi e modalità del rapporto, o creare due tre punti e poi svilupparli insieme ai partner.
Michael Dell dimostrò un’enorme flessibilità anche in questo caso, decidendo di sviluppare il programma PartnerDirect ascoltando anche i rivenditori stessi, felici di essere considerati parte integrante della nuova vita dell’azienda texana.
Ecco che inizia una seconda vita per Dell, una vita totalmente nuova caratterizzata da rapporti con un canale che prima si era dimostrato un acerrimo nemico.
Oggi Dell vanta 140.000 business partner che fino al 2007 promuovevano prodotti che erano concorrenti di Dell stessa.
La parte canale conta per il 37% del fatturato totale, circa18 miliardi di dollari sui 56 che abbiamo fatto nel 2013, riteniamo quindi che il canale inizi ad avere una certa valenza sul business totale
Possiamo dire che Dell è un’azienda in continuo divenire. Dopo l’apertura al canale indiretto, siamo ora di fronte ad un altro momento di cambiamento epocale, l’uscita dalla borsa e la privatizzazione.
Oggi ci troviamo di fronte ad un nuovo momento di cambiamento, Michael Dell decide di uscire dalla borsa e di privatizzare l’azienda in quanto stanco di dover rispondere sempre alle regole ed alle imposizioni dettate dalla borsa.
Così facendo crea la più grande start-up della storia.
Michael Dell ritiene che l’azienda negli ultimi tempi si fosse concentrata più nell’aver successo in borsa che sul suo obiettivo conclamato fin dalla sua fondazione, il cliente e la sua soddisfazione.
Il nuovo obiettivo è quello di tornare al passato, focalizzandosi sul cliente e riacquisendo quella velocità che aveva fatto di Dell un caso di successo per decenni.
Privatizzando l’azienda si ristabilisce il management aziendale, ora Michael Dell detiene il 75% dell’azienda, mentre il restante 25% è detenuto dal rappresentate del fondo Silver Lake che ha contribuito alla privatizzazione.
Il concetto quindi ora è che dovrebbe essere estremamente più semplice prendere determinate decisioni e concentrarsi sul core business aziendale puntando sempre alla soddisfazione del cliente finale.
La nuova tendenza sembra essere quella di avere successo nel campo di soluzioni e software, si tralascerà quindi il mercato dei client? Quanto incide oggi questo mercato?
Abbiamo deciso di tornare un’azienda vicina ai clienti ma non di abbandonare i prodotti client, anzi, continueremo a produrli e a venderli, in quanto per noi sono una sorta di presentazione al mercato, è quel prodotto che ci permette di essere conosciuti e di allargarci.
I client permettono di aumentare la brand awareness e la penetrazione, perchè sono prodotti che entrano nelle case dei consumatori finali, ovvero quella fetta di mercato che tramite il passaparola parla del prodotto acquistato, scrive nei blog, su facebook, migliorando l’immagine della marca.
Per contro, prodotti quali server, storage e software sono tutti prodotti nei quali noi primeggiamo, ma rimangono prodotti per un mercato b2b, che non creano conoscenza del brand.
Inoltre Dell vende 200.000 macchine client al giorno, circa 1 milione a settimana, il che significa che anche se il mercato dovesse perdere il 5%, comunque assicurerebbe all’azienda una produzione di circa 950.000 macchine la settimana.
Sono numeri talmente enormi che una decrescita del 5% inciderebbe poco.
Oggi il mercato client vale circa 200 miliardi di dollari, l’anno scorso ne valeva 210, nonostante la lieve decrescita, la fetta di mercato da dividersi è comunque di 200 miliardi di dollari, per cui tralasciare un mercato così vasto che tra l’altro ci permette di essere conosciuti, aprendoci le porte di altri mercati, sarebbe un’idea davvero folle. In sintesi, se sei tra i leader di mercato sul mercato dei PC, notebook e tablet, poi risulta più semplice rendere noto al mondo intero che non produci solo prodotti client
ma che hai anche server, storage, soluzioni, switch, software di sicurezza, software cloud e networking, mentre risulterebbe molto più difficile fosse vero il contrario. Ecco perché per noi il mercato dei client continua ad avere una valenza assolutamente primaria.
Dell oggi oltre ai partner si trova a dover gestire anche i distributori, figure che storicamente hanno bisogno di stock, di scontistiche superiori e di certezze che voi, abituati al direct model, non dovreste avere nelle vostre corde. Come gestite questo rapporto?
La distribuzione è stata aperta nel 2010 ed ammetto che è stato un percorso parecchio complicato.
Dell non aveva il concetto di stock, scorte o magazzino, e quindi parlava un linguaggio totalmente diverso da quello dei distributori.
La strategia è stata quindi quella di sviluppare una serie di punti insieme ai distributori stessi per cercare di trovare una soluzione comune.
Tra le varie soluzioni abbiamo creato la SPL (standard pricing list) che non è altro che una lista di prodotti che noi offriamo ai distributori ad un prezzo prestabilito che assicuriamo solo ed esclusivamente a loro.
Abbiamo anche creato dello stock in modo tale da assicurare a questi nuovi partner un approvvigionamento molto più rapido.
Stock e SPL sono composti da macchine pre-cofigurate e standardizzate, quindi poco personalizzabili, prodotti che rispondono alle esigenze di quella fetta di mercato che non necessita di una macchina personalizzata ma che si accontenta di un prodotto abbastanza basico.
Oggi la distribuzione in Italia contribuisce per il 55% del fatturato totale del Channel Italy, di conseguenza questo mi fa capire che il lavoro sviluppato con essi è stato di assoluto rilievo.
Ritiene che il canale indiretto di vendita faccia si che l’azienda si concentri meno sui bisogni dei propri clienti?
Assolutamente no, io ritengo il contrario.
Abbiamo deciso di usufruire delle competenze e delle conoscenze dei business partner proprio per offrire ai nostri clienti un servizio più completo.
Usufruire del canale di vendita indiretto non significa essere meno presente come azienda presso i consumatori, ma al contrario di aumentare la presenza aziendale sul mercato e presso una determinata tipologia di clienti attraverso la figura del business partner, che ci permette di assicurare un servizio e un supporto migliore al cliente grazie alle sue conoscenze, esperienze e competenze.
Come detto prima, inoltre, finchè si vendono prodotti client il supporto telefonico ed on-line risulta essere più che sufficiente, ma dal momento che si propongono soluzioni enterprise e software, la necessità di supporto on-site aumenta, il mero servizio telefonico non è più sufficiente, ed è qui che subentrano i partner migliorando il servizio offerto dall’azienda stessa.
Possiamo dire di essere assolutamente soddisfatti della decisione presa nel 2007 e del lavoro che stiamo svolgendo insieme ai partner e ai distributori.
Il mercato è in continua evoluzione, noi non dobbiamo fare altro che farci trovare pronti quando tali cambiamenti si manifestano.
CONCLUSIONE
Come si è avuto modo di vedere nel corso della trattazione la gestione strategica del
supply chain management è di primaria importanza per qualsiasi azienda che voglia
avere successo nel proprio business.
Il mercato è in continua evoluzione, ad una sempre maggiore flessibilità viene richiesta anche una qualità dei prodotti elevata.
Spesso una gestione autonoma e indipendente di tutte le fasi della supply chain da parte dell’azienda non porta i risultati desiderati, in quanto non permette di soddisfare le pretese di un mercato così complesso e dinamico.
L’integrazione, la condivisione, lo scambio di informazioni e la continua comunicazione tra gli attori facenti parte la supply chain, risulta essere fondamentale al fine di rispondere alle richieste di clienti sempre più esigenti.
Un’azienda come Dell Inc., tra i leader mondiali nella produzione e nell’offerta di PC, notebook, soluzioni e software, non può prescindere dai propri fornitori e dai propri partner, essi sono dall’azienda considerati come un’estensione della stessa, per questo sono pienamente integrati nella strategia aziendale.
Dell Inc., nonostante il successo ottenuto grazie al proprio innovativo modello di vendita diretto, è stata capace di dimostrarsi un’azienda estremamente flessibile quando si palesò la necessità di un cambiamento che definirei, per l’azienda texana, epocale. Cambiamento reso necessario dai prodotti sempre più complessi presenti nell’offerta di Dell, come soluzioni enterprise e software, prodotti che necessitano di una conoscenza e di un supporto di assoluto rilievo, che un’azienda come Dell, abituata a fornire un supporto prettamente telefonico, non era in grado di assicurare.
Per questo motivo, Dell, ha deciso di avvalersi del supporto di figure come i partner e i distributori, abituati a vendere determinati prodotti e con elevate competenze a riguardo. Dell è un esempio di un’azienda leader che dopo aver vissuto un periodo di flessione si è dimostrata assolutamente elastica e disposta ad accantonare la strategia che per anni le aveva assicurato il successo a favore di una strategia opposta ma più adatta alle nuove tendenze del mercato, senza mai rinnegare i propri obiettivi e il proprio fine, la soddisfazione del cliente.
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