La condivisione del business con i propri partner

Nell’insegnare ai partner il proprio business, Dell scoprì che uno dei problemi maggiori era quello di farli adattare ai loro ritmi, alla loro velocità.

Quando l’azienda capì quanto importante sarebbe stato ridurre le rimanenze per applicare al meglio il proprio modello di business diretto, una delle prime cose che dovette fare fu quella di convincere i propri fornitori a smettere di pensare a quanto magazzino gli avrebbero permesso di svuotare, ma di iniziare a pensare al tempo che i loro componenti avrebbero impiegato a muoversi dalla linea di produzione, attraverso il magazzino Dell, per poi finire nelle case degli utenti finali.

Quello che Dell voleva far capire ai propri partner era di passare dal “quanto” al “quanto veloce”.

La maggior parte dei fornitori erano abituati ad utilizzare la classica strategia basata sulla consegna di molti prodotti ad una grossa fabbrica, che li avrebbe mantenuti in giacenza per qualche tempo più o meno lungo.

Questo permetteva ad entrambi di guadagnarci in economie di scala, ma allo stesso tempo faceva perdere valore ai componenti, che spesso rimanevano in magazzino per lunghi periodi fino ad essere svenduti pur di liberarsene.

Ciò che Dell richiedeva ai fornitori era esattamente il contrario di ciò che erano abituati a fare con gli altri vendors, ovvero, consegnare i componenti richiesti dall’azienda nella quantità pretesa e soprattutto ad intervalli molto più ravvicinati, spesso la richiesta era ed è tutt’ora giornaliera.

“Look, here is what our customers are saying they want and need from us. We’ve

figured out a way to meet those needs, but we need your help. Don’t send us stuff the way you have in the past. Instead, ship us inventory every day or every hour, just when

we need it. We’ll buy from you faster. And if you can do that we’ll buy a whole lot more.”

-Michael Dell, CEO e Fondatore Dell Inc., Direct From Dell, 2007-

I benefici di questo modello erano che la domanda dell’azienda sarebbe stata sempre abbastanza costante e consistente, i fornitori avrebbero avuto una domanda più stabile e

non sarebbero mai stati obbligati a chiudere le loro fabbriche per mesi a causa di troppe scorte.

Essi dovevano capire che tale modello avrebbe portato enormi benefici ad entrambi gli attori.

Per ottenere ottimi risultati utilizzando tale strategia, assolutamente cruciale fu l’informazione e come l’informazione perveniva al partner.

Internet ebbe un ruolo dominante e le recenti scoperte tecnologiche nel campo dello scambio di informazioni, permisero l’applicazione di tale modello in un modo più fluido e semplice.

Dell condivideva, in tempo reale, tutto con i propri fornitori, previsioni, risultati, richieste, scorte, magazzino, giacenze, dati qualitativi, progetti, feedback e tutto questo per cercare di ridurre sempre di più il tempo di stazionamento che avevano i componenti/prodotti nelle fabbriche e dei suppliers e di Dell stessa; l’obiettivo era quello di ridurre il tempo che passava da quando il prodotto era terminato a quando esso entrava nelle case del consumatore.

Per fare questo Dell creò dei web-based links per ogni fornitore, grazie ai quali lo scambio di informazioni risultò più semplice e rapido.

Dell, per determinati prodotti, non aveva nemmeno magazzino.

Un esempio è rappresentato dall’ottimo rapporto con Sony, che produceva per loro i monitors ai quali poi sarebbe stato applicato il marchio Dell.47

Lavorarono duramente insieme per ottenere un massimo di mille resi ogni milione di monitors.

Ottenuto tale risultato, Dell decise di non controllare nemmeno più i prodotti Sony, talmente era la fiducia; farsi spedire i prodotti, aprirli per controllare che tutto fosse perfetto, testarli e poi spedirli ai clienti, sarebbe stato solo un costo aggiuntivo e un processo che avrebbe rischiato di danneggiare i prodotti stessi.

Per questo motivo Dell chiese alla Sony di ridurre il tempo e la frequenza di consegna della merce.

Decise di dire a Sony: “noi quest’anno compreremo tre milioni di monitor, perché non ce li consegnate tutti i giorni in base alla quantità di cui necessitiamo?”

Essendo abituati a gestire e consegnare una quantità elevatissima di prodotti,                                                                                                                

inizialmente Sony era un po’ confusa, non capiva esattamente quali potessero essere i reali benefici, pensavano che Dell avrebbe ordinato meno prodotti, quindi erano assolutamente scettici riguardo la proposta.

Poi capirono grazie a questo emtodo Dell avrebbe ordinato molti più monitors perchè avrebbe avuto la possibilità di consegnarli ai clienti con una velocità molto maggiore e permettendole di pianificare e gestire molti più ordini.

Il passaggio successivo è stato quello di contattare UPS, azienda di trasporti, e convincerli a ritirare quotidianamente presso le fabbriche Dell di Austin 10000 computer e allo stesso tempo ritirare il corrispondente numero di monitor presso le fabbriche Sony in Messico.

Poi, durante la notte, i tecnici UPS avrebbero fatto in modo che ad ogni computer corrispondesse un monitor e il mattino seguente le scatole sarebbero state pronte per essere consegnate dai corrieri direttamente ai clienti che li avevano richiesti. [Grafico 21]

Grafico 21: Partnership Dell-Sony, FONTE: Elaborazione personale

UPS  

END  USER  

Una volta che Sony comprese i reali benefici di tale metodo, tutto fu più semplice sia per Dell che per il fornitore.

Ovviamente questa strategia che all’apparenza sembra semplice, è in realtà estremamente complicata e richiede un grado di integrazione tra i due attori assolutamente elevato, uno scambio di informazioni continuo e un livello di pianificazione molto accurato.