Il rapporto con i fornitori

Michael Dell fondò l’azienda, che ora porta il suo nome, con appena 1000$ di capitale sociale, e come disse lui stesso:

“Con appena 1000$ spendi ogni singolo dollaro molto attentamente. Devi imparare ad

essere economico, efficiente e prudente allo stesso tempo. Devi anche imparare a sviluppare solo le cose che aggiungono valore alla tua azienda e ai tuoi clienti”.

-Michael Dell, Fondatore e CEO Dell Inc.-

Fin dal primo giorno Michael si chiedeva se fosse necessario costruire i componenti internamente o se affidarsi ad aziende esterne e quindi acquistarli da terzi.

Al tempo, gli esperti di settore, consigliavano di produrre tutto internamente, solo così si sarebbe potuto avere un controllo totale su tutti i processi aziendali.

L’azienda statunitense, come spesso accadde, non diede ascolto alle voci e ai consigli e decise di affidare la produzione dei componenti ad aziende esterne specializzate.

Anche questa si rivelò una scelta vincente, lavorando e affidandosi pienamente a fornitori esperti, Dell poté concentrarsi sul proprio business e su ciò per cui si era differenziata, ovvero sui clienti e sul modello di vendita diretto.

L’outsourcing permise alla Dell di ottenere componenti di qualità superiore rispetto a quelli prodotti dai competitor, che invece preferirono produrli in casa, questo perché le aziende con cui Dell strinse dei rapporti lavorativi, erano le migliori al mondo nel settore, con decine di anni di esperienza alle spalle.

L’outsourcing permise, inoltre, di affidarsi a più aziende, quindi nel caso un partner avesse avuto dei problemi di consegna o di lavoro, Dell avrebbe potuto rivolgersi                                                                                                                

immediatamente ad un altro fornitore.

In un’intervista al Washigton Post del settembre 1998, Michael disse:

“I clienti spesso ci dicevano che non volevano entrare nel business dei computer,

dicevano che questo fosse il nostro lavoro. Loro volevano semplicemente sapere che potevano comprare un ottimo computer e che sarebbero stati supportati a dovere nell’acquisto. Bene, noi di Dell, la pensiamo esattamente allo stesso modo nei confronti dei fornitori. È il loro lavoro, noi vogliamo ottenere solamente i migliori componenti in

commercio e vogliamo essere supportati a dovere.”

-Michael Dell, Fondatore e CEO Dell Inc.-

Il direct model diede un valore aggiunto anche ai suppliers, infatti, consentiva loro di ottenere feedback immediati riguardanti i componenti prodotti, questo perché il rapporto diretto che Dell aveva con i propri clienti, assicurava all’azienda la possibilità di ottenere un riscontro quasi immediato sui prodotti offerti.

Nel caso il problema dipendesse da un componente, l’azienda poteva contattare immediatamente il fornitore e chiedere una miglioria, una modifica o stabilire come procedere per accontentare le richieste del cliente.

Questo diede a Dell un ulteriore vantaggio competitivo, perché i competitor, utilizzando il modello indiretto, avevano qualche passaggio in più e quindi in caso di problemi, i clienti avrebbero prima contattato il rivenditore, che poi a sua volta avrebbe dovuto contattare il produttore, che poi in caso avrebbe contattato il fornitore per cercare una soluzione al problema, facendo passare troppo tempo per accontentare la richiesta del cliente.

Un altro punto di forza che permetteva all’azienda statunitense di avere un rapporto di favore con i fornitori, era rappresentato dalla loro capacità di prevedere le richieste e i bisogni dei clienti.

Dell fece del sistema di forecasting uno strumento assolutamente necessario, tanto che grazie a questa capacità, l’azienda sapeva esattamente cosa ordinare, in che quantità, quando ordinarlo, a chi ordinarlo, dove farlo pervenire e come.

Dell, secondo uno studio condotto da Jonathan Byrnes nel mese di giugno del 2003 per Harvard Business School, aveva una precisione nello svolgere le proprie previsioni di

vendita che si aggirava intorno al 70/75%, questo grazie al rapporto quotidiano di fiducia che l’azienda aveva con i propri clienti.44

Tutto questo, per i fornitori, significava una diminuzione dei tempi morti, una maggiore precisione nella produzione, nella consegna e permetteva a loro volta di prevedere la quantità esatta di componenti da produrre in un dato periodo.

Durante la mia esperienza in Dell ho avuto modo di testare di persona il sistema di previsione aziendale, elemento considerato fondamentale.

Ogni settimana veniva chiesto ad ogni Channel Account Manager di dare una stima precisa delle opportunità, classificandole in commit nel caso in cui la percentuale di riuscita dell’affare fosse elevata e submit nel caso in cui invece la chiusura non fosse stata certa.

Ogni stima doveva contenere il numero più o meno preciso di macchine coinvolte nell’opportunità, il prezzo indicativo dell’affare, la percentuale di riuscita e anche i competitor contro i quali si stava gareggiando.

Ci veniva richiesto di essere il più precisi possibile, in quanto tale sistema permetteva all’azienda di conoscere il carico produttivo ed economico da sostenere per la settimana successiva, assicurando così la possibilità di anticipare i clienti, ordinare la giusta quantità di componenti ai fornitori e farsi trovare assolutamente preparati nel momento del bisogno.

Per questo motivo veniva richiesto a noi commerciali di mantenere un rapporto continuo con i propri clienti, tanto che si arrivava a contattare il cliente anche due volte a settimana, anche solo per sapere se ci fossero nuove opportunità da inserire nel gestionale.

La velocità con cui l’approccio diretto consentiva di offrire i prodotti al mercato aiutava i fornitori a guadagnare quote di mercato più velocemente con le loro tecnologie.

Quando, per esempio, Dell cominciò a collaborare con Sony per la distribuzione delle batterie al litio montate nel notebook Latitude XP, non fu solo una strategia vincente per l’azienda di Austin, che fu la prima produttrice di computer a proporre un notebook con una batteria che durasse così tanto, ma lo fu anche per Sony.

Sony, infatti, sapeva come combinare una batteria al litio con una o due celle, ma non come combinarla con dieci celle che un notebook richiedeva.

Dell aiutò Sony a rendere la batteria al litio compatibile con i notebook, aprendo loro le porte di un mercato che poi si sarebbe dimostrato vastissimo e molto redditizio.

L’azienda statunitense, cercando di applicare sempre per prima le nuove tecnologie offerte, si dimostrò un “pioniere” della tecnologia offerta dai fornitori.

In un certo senso, credo che Dell abbia incoraggiato l’intera industria a crescere e a migliorare.

Chiedere ai fornitori di essere precisi nelle consegne, rapidi nei progetti ed efficienti, aiutò questi ultimi a migliorarsi e a diventare più competitivi.

Dell arrivò ad avere rapporti con circa 150 fornitori, crescendo, si rese conto che le relazioni con sempre più fornitori cominciavano a diventare costose ed impegnative, bisognava progettare i componenti, renderli compatibili con i computer Dell e testarli in continuazione, questo richiedeva un rapporto diretto e continuo con i propri partner che costava in termini di tempo e di denaro.

Oggi, proprio per evitare tali costi, la regola dell’azienda è avere rapporti semplici e avere meno partner possibili e soprattutto dislocati il più vicino possibile ai propri siti produttivi, infatti, ad oggi circa 40 fornitori forniscono il 90% dei componenti necessari.

2.5.1. FORNITORI LOCALI O GLOBALI?

Espandendosi, Dell, dovette decidere se usufruire dei fornitori locali nelle zone in cui si espandeva, o se rendere globali i fornitori con la quale aveva avuto degli ottimi rapporti in passato.

Decisero che la prossimità avrebbe pagato e dunque chiesero ai loro fornitori locali di seguire la strategia aziendale e di diventare dei global suppliers, servendo fabbriche Dell in tutto il mondo e costruendo dei siti produttivi a poca distanza da quelli dell’azienda statunitense.

Ovviamente, prossimità avrebbe significato minori costi di trasporto per Dell e maggiore facilità di comunicazione, progettazione e relazione con i propri fornitori, e soprattutto, avrebbe significato ottenere i componenti con una velocità immediata, cosa che, in un mercato in cui i costi di ogni singolo pezzo precipitavano con una media di 1 punto percentuale a settimana, avrebbe permesso ad entrambi di guadagnare in velocità di risposta alle richieste dei clienti.

Un’altra volta, quest’intuizione si rivelò giusta e redditizia.

Un esempio è dato da un fornitore che iniziò il rapporto con Dell in Irlanda, una volta venuto a conoscenza del fatto che l’azienda avrebbe aperto un sito produttivo in Malesia, decise di costruire esso stesso una propria fabbrica a pochi minuti di distanza da quella Dell, e lo stesso fece quando Dell si espanse in Brasile e Cina.

Quando si lavora con un global supplier, le incongruenze nel sistema di forecasting e nella qualità dei prodotti richiesti per lo più spariscono, grazie agli stretti rapporti quotidiani che un global supplier permette.

Lavorare con dei global supplier, in breve, significa ragionare con un’unica testa e come un’unica entità e questo ha fatto la fortuna dell’azienda texana e dei suoi partner.