Una nuova gestione strategica del supply chain management

MANAGEMENT

Si è detto come il direct model continui a rimanere il cavallo di battaglia aziendale, ma come “non essendo una religione ma un semplice business model”, non vada seguito senza apportare modifiche.

Soprattutto negli ultimi anni il mercato dei PC è incredibilmente cambiato, in particolar modo per quanto riguarda il mercato consumer e i mercati emergenti, e per assecondare tali cambiamenti, Dell ha dovuto rivedere parte della sua strategia.

Essendo Dell un’azienda che ha sempre posto il cliente e i suoi bisogni al primo posto, anche in questo caso è stata in grado di ascoltare i cambiamenti e pur sapendo che avrebbe perso parte della sua filosofia e dei suoi guadagni, ha deciso di aprire a quel canale indiretto tanto denigrato in passato67.

“Dobbiamo offrire tutti i nostri prodotti e servizi nel modo in cui il cliente vuole

acquistarli, non nel modo in cui noi vogliamo fornirli.”

-Michael Cannon, Dell’s President of Global Operations, 2008-

Al fine di ottenere dei buoni risultati la supply chain di Dell doveva cambiare in modo quasi drammatico.

Prima di tutto, non sarebbe più stato possibile offrire prodotti personalizzabili acquistabili tramite il rivenditore, inoltre non sarebbe più stata perseguibile la filosofia

build-to-order, per non parlare del lato finanziario, mentre Dell prima era abituata ad

essere pagata dai suoi clienti entro 24 ore dall’ordine effettuato e a pagare i propri fornitori circa 40 giorni dopo aver ricevuto il pagamento dai clienti, ora questo metodo non sarebbe più stato possibile, ma si sarebbe dovuto concedere pagamenti posticipati a rivenditori e distributori, i quali avrebbero a loro volta accettato pagamenti posticipati dai loro clienti.

Ci sono comunque numerosi segmenti di mercato che non necessitano del computer personalizzato consegnato in tempi brevissimi, ma che si accontentano della configurazione standard consegnata in tempi più lunghi.

Queste le motivazione che hanno mosso e indirizzato le decisioni riguardanti la supply

chain in Dell.

Dell aveva intravisto delle opportunità di guadagno annuali nell’ordine di 3 miliardi di dollari grazie alla nuova strategia, provenienti da diverse aree aziendali.

La prima è quella relativa alla progettazione del prodotto. Nella produzione di un prodotto, i costi principali sono rappresentati dai materiali di produzione, che rappresentano circa l’80% dei costi del prodotto.

Questo 80% dei costi è principalmente attribuibile al prodotto base, quello inerente la fascia di prezzo entry-level; ogni modifica richiesta è quindi una possibilità per Dell di aumentare la marginalità aziendale e quindi il guadagno.

Tale sistema però, funzionava solo ed esclusivamente quando il modello di vendita era quello diretto, in quanto si vendevano pochi prodotti base, tutti i clienti richiedevano un minimo di personalizzazione vista la possibilità di farlo, ma ora che l’azienda aveva deciso di aprire al modello di vendita indiretto, a causa della vendita delle loro macchine tramite l’utilizzo di un distributore, Dell avrebbe venduto molte più macchine

“entry level”, perdendo così miliardi di dollari a causa degli elevati costi dei materiali. L’azienda texana, quindi, cambiò drasticamente il proprio processo di progettazione dei prodotti, implementando specifiche progettazioni e design per ogni fascia di prezzo, in modo tale da riuscire ad ottenere un margine accettabile per ogni prodotto venduto. In un certo senso tale decisione aumentò la complessità della progettazione, in quanto si ebbero più piattaforme di produzione e fu più difficile condividere la stessa piattaforma per la produzione di più computer, ma in questo modo riuscirono a limitare i costi connessi alla produzione di ogni singola macchina.

Michael Cannon, nello spiegare tale nuova strategia agli investitori nel 2009, porta un esempio:

“Un tipico programma per un desktop Dell può avere più di mezzo milione di

configurazioni diverse. Questo era possibile perché noi avevamo una supply chain così flessibile da permetterci di offrire quel numero incrediile di configurazioni. Ma se il cliente si accontenta della configurazione standard, tali possibilità di configurare un prodotto sono inutili e restano solo un costo che si potrebbe evitare, ecco perché noi

ora dobbiamo abbattere tali costi.”

-Michael Cannon, Dell’s President of Global Operations, 2008-

Con l’aumento del numero di piattaforme, ci fu anche una drastica diminuzione del numero di configurazioni possibili, si passò da mezzo milione a 20.000 configurazioni, a volte, per alcuni prodotti, si arrivava anche a 5000.68

68 _{Cannon M. (2008), “Supply Chain News: Complete Transcript of Michael Cannon of Dell Describing Plans for Supply Chain}

Grafico 35: Differenza configurazioni offerte vecchia e nuova stratgia, FONTE: interna Dell, Elaborazione personale

Un’altra grande area che Dell ha dovuto rivedere, è composta dalla progettazione della sua supply chain in termini di dove produrre i propri prodotti.

Ancora una volta le decisioni sono state prese in base alla ricerca dell’equilibrio tra bassi costi e soddisfazione del cliente.

La prima decisione, seppur dolorosa, è stata quella di chiudere il proprio sito produttivo ad Austin in Texas, per aprirne uno in India, e non per il fatto che il sito americano non funzionasse o che i dipendenti non lavorassero abbastanza, ma per una mera convenienza economica in termini di costi e di efficienza.

Lo stesso ha fatto con le fabbriche del North Carolina nel 2010, aprendo nuove fabbriche in Polonia.

Così Michael Cannon a riguardo:

“I segmenti di mercato sono evoluti, molti clienti sono felici con la configurazione

standard, non richiedono particolari configurazioni, e soprattutto si accontentano anche se i tempi di consegna si allungano. Noi possiamo accontentare tale domanda

con una nuova supply chain e minori costi geografici.”69

-Michael Cannon, Dell’s president of global operations, 2010-                                                                                                                

69 _{Cannon M. (2008), “Supply Chain News: Complete Transcript of Michael Cannon of Dell Describing Plans for Supply Chain}

Transformation”, Dell’s Presentation-Supply Chain Digest, Austin, Texas

0   100000   200000   300000   400000   500000   600000   ANNI  90-­‐ PRIMI  2000   2007-­‐2013   NUMERO  MEDIO   CONFIGURAZIONI  OFFERTE  

Per quanto riguarda gli attori della supply chain, Dell ha iniziato a collaborare e a stringere partnership in modo più profondo con compagnie ODM e EMS, in modo tale che essi potessero aiutare l’azienda a soddisfare al meglio i bisogni dei clienti, al minor costo possibile.

Cannon e Dell prevedevano una riduzione dei costi nell’ordine di 3 miliardi di dollari, e secondo la loro opinione gran parte di questi 3 miliardi sarebbe stata possibile grazie ai suddetti cambiamenti nella gestione della supply chain nel giro di 2-3 anni.

Tenendo conto che nel 2007 Dell dichiarò un fatturato di circa 58 miliardi di dollari, tale riduzione dei costi avrebbe dovuto contribuire per un 5% del fatturato annuale.

3.6. LA VENDITA INDIRETTA IN ITALIA ATTRAVERSO IL