CAPITOLO 3: Dell e l’apertura al canale indiretto: l’inizio di Dell 2
3.4. Il ritorno di Michael Dell al timone e il cambio di visione: l’inizio d
Nel gennaio 2007, un po’ come successe per Apple con il ritorno di Steve Jobs nel 1997, Dell Inc. richiamò come CEO dell’azienda il dimissionario Michael Dell, fondatore dell’azienda.
Queste le parole di Samuel A. Nunn59:
“La dirigenza crede che la leadership e la visione di Michael siano essenziali per
primeggiare in un mercato difficile come quello dei PC. Non c’è persona migliore al mondo che potrebbe gestire la difficile situazione che sta vivendo l’azienda in questo
momento, se non colui che ha fondato la Dell stessa 23 anni fa.”
-Samuel A. Nunn, presiding director od Dell’s board-
Il reintegro del fondatore è avvenuto, a detta di molti analisti, in un momento cruciale per l’azienda texana in cui ogni singola decisione avrebbe potuto risollevarla o affondarla definitivamente.
Michael Dell, però, fin dalla sua presentazione nel gennaio 2007, dimostrò grande flessibilità mentale e lungimiranza:
“Il piano di Dell è quello di fare dell’IT accessibile a millioni di clienti nel mondo. Noi
facciamo questo semplificando l’IT e innovando passando dall’hardware alle soluzioni. Il Direct Model e stato una fantastica rivoluzione, ma non è una religione. Noi continueremo a implementare e migliorare il nostro business model, e andremo anche
oltre, se ciò servirà a soddisfare le esigenze dei nostri clienti.”
-Michael Dell, CEO Dell Inc., 2007-
Nel maggio del 2007 Michael Dell decise di aprire al canale di vendita indiretto e di collaborare con alcuni rivenditori e distributori.
Il primo con la quale decise di cooperare fu Wal-Mart e per pubblicizzare l’alleanza,
59 Mingis K. (2007), “Michael Dell returns as CEO at namesake company; Rollins out ,Dell has lost market share in recent quarters
Dell, dichiarò che avrebbe venduto i PC presso Wal-Mart a meno di 700 dollari l’uno, mantenendo il prezzo dei PC quasi invariato nonostante il passaggio obbligato presso i rivenditori.
Più avanti Dell strinse accordi anche con Best Buy and Stamples negli Stati Uniti, Gome in China, Carrefour in Europa e Bic Camera in Giappone.
Chiaramente l’offerta Dell negli store dei distributori non fu più personalizzabile come permetteva invece l’ordinazione on-line, inoltre la direzione aziendale decise di commercializzare attraverso i distributori solo alcuni modelli attentamente selezionati60.
Abituata fin dalla sua nascita ad avere rapporti solo con i fornitori, come in precedenza ho spiegato, in questi ultimi anni ha dovuto adattare la propria strategia anche ai rivenditori per poter presidiare quella fetta di mercato che prima non interessava, i segmenti small e midsize, composti da coloro che preferiscono comprare i PC direttamente al negozio potendoli toccare e vedere.
Michael Dell disse a riguardo61:
“Sicuramente la fuori ci sono clienti che non vogliono comprare attraverso il modello
diretto, bene, ora avranno la possibilità di avere prodotti Dell comprandoli nei negozi.”
-Michael Dell, CEO e fondatore Dell Inc.”
Il cambiamento di strategia ha investito un pò tutta l’azienda, compreso il tanto criticato marketing, che fu rivoluzionato dal rientrante Michael.
Spinta dalle critiche mosse da consumatori ed esperti del settore riguardanti i suoi prodotti apparentemente noiosi, Dell si concentrò nel mostrare il lato divertente dell’uso dei computer, come ad esempio i videogames.
Un esempio è dato dalla pubblicità congiunta del proprio notebook “Alienware”, che fu pensato proprio per l’utilizzo di videogame, con il videogioco “Halo”.
Cambiarono in parte anche i computer e il design, resi più colorati e sinuosi, al fine di ottenere consensi presso i piccoli compratori.
Modificarono lo slogan, passando dal vecchio “purely yours” al più moderno “Yours is
here”, e per la prima volta iniziarono a comprare spazi pubblicitari in testate
60 Lawton C. and Vranica S. (2007), “Dell Pushes Reset Button on its Image”, Wall Street Journal, New York 61 Peers M. (2009), “Dell Chooses Well, but Bargains Less So”, Wall street journal, New York
giornalistiche attente al lifestyle come GQ, Popular Science o Oprah, puntando ad una comunicazione che investisse i piccoli compratori62.
Importante è ricordare come Dell sia entrata nel mercato indiretto con i piedi di piombo, una prova ne è la strenua trattativa, durata 4 mesi, che ha visto Dell e Best Buy come protagoniste.
Dell alla fine decise che avrebbe venduto negli oltre 900 stores di Best Buy solamente i suoi computer top di gamma, come gli Inspiron e gli Xps, mentre avrebbe continuato a vendere direttamente i PC meno costosi e le stampanti, ovvero quei prodotti che già avevano riscosso grande successo tra i consumatori.
Questo perché Dell era terrorizzata dal fatto di poter perdere i suoi clienti più profittevoli, ovvero quelli fedeli al direct model, che vista la possibile tendenza aziendale a vendere tutto via distribuzione, si sarebbero potuti stancare facendo perdere all’azienda tutti i benefici e i vantaggi accumulati in tutti quegli anni.63
L’azienda texana decise di subentrare nel mercato indiretto gradualmente, e lo fece stando particolarmente attenta alla scelta di quali distributori utilizzare e di quali prodotti vendere indirettamente.
“Ci sono moltissimi rivenditori che ci chiamavano e ci dicevano: “please sell through
us”, ma noi cerchiamo alleanze e relazioni particolari con attori leader nel proprio settore. Non vogliamo essere presenti ovunque.”
-Michael Dell, CEO e fondatore Dell Inc.-
Dell entrò in circa 10.000 stores in 6 mesi, mentre HP era presente in 110.000 distributori, inoltre, il segmento indiretto inizialmente contribuì al fatturato aziendale di Dell per circa il 5%, mentre per HP il contributo era del 40/45%.64 [Grafico 31]
Questi numeri dimostrano come Dell inizialmente avesse deciso di non stravolgere totalmente la propria strategia nonostante i bilanci degli ultimi anni facessero pensare al contrario, aveva capito stesse passando un periodo particolarmente delicato e aveva compreso che un cambio graduale sarebbe stata la cosa meno dolora per dipendenti e consumatori, che altrimenti si sarebbero sentiti traditi e confusi.
62 Lawton C. and Vranica S. (2007), “Dell Pushes Reset Button on its Image”, Wall Street Journal, New York 63 Lawton C. (2008), “Dell Treads Carefully Into Selling PCs in Stores”, Wall street journal, New York 64 Sacconaghi T., Bernstein S. C. (2008), “Dell to Sell Indirect”, Harvard Business Review, Boston
Grafico 31: Presenza negli stores di Dell, FONTE: Interna Dell, Elaborazione propria
Concludo tale paragrafo estrapolando una parte del testo concernetne il “finanancial
reporting” dell’anno 2007:
“Noi offriamo ai nostri clienti una scelta. Essi possono acquistare i nostri prodotti
telefonicamente chiamando i nostri operatori, o tramite il nostro sito dell.com, in cui possono configurare, rivedere, vedere il costo di ogni singolo componente facente parte
la macchina scelta e controllare lo stato dell’ordine e della consegna del prodotto. Recentemente abbiamo pianificato delle alleanze con distributori e rivenditori, i quali
avranno la possibilità di vendere prodotti marchiati Dell nei loro negozi, questo per raggiugere e accontentare le richieste dei piccoli-medi clienti, i quali preferiscono
vedere i prodotti prima dell’acquisto.”65
-Michael Dell, Fondatore e CEO Dell Inc.-
Come più avanti si può evincere continuando nella lettura del rapporto annuale, il principale obiettivo aziendale rimane sempre il modello di vendita diretto, ma l’utilizzo dei distributori viene visto come un’opportunità per allargare il proprio mercato e raggiungere nuovi clienti, sfruttando, sia negli Stati Uniti che in tutto il resto del mondo,
65FORM 10-‐K, Del Inc., ottobre 2007, Annual Report
PRESENZA NEGLI STORES 2008
DELL HP
110.000
la stretta rete di clienti e di relazioni che ogni singolo partner di Dell ha instaurato nel corso degli anni, rendendo così l’entrata dell’azienda texana in nuovi segmenti di mercato più leggera e semplice66.
L’utilizzo del canale indiretto, permette a Dell, di sfruttare oltre che le conoscenze del mercato dei partners, anche le loro conoscenze del canale logistico e di quello dei trasporti, fondamentale quando si decide di espandersi in paesi esteri di cui non si conosce quasi nulla.
Dell 2.0 cominciava a prendere piede.
3.4.1. IL RITORNO ALLA CRESCITA
Grafico 32: Fiscal year 2007/2008, dati in milioni di dollari. FONTE: www.dell.com
Come si può percepire dal grafico sopra, con il ritorno di Michael Dell come CEO l’azienda ritornò ai suoi standard di crescita.
Nel 2008 Dell raggiunse un profitto netto di 61 miliardi di dollari contro i 57 dello stesso periodo del 2007, ottenendo un incremento del 6% year on year.
Il margine lordo ricominciò a crescere ad intervalli positivi, ottenendo un +23% rispetto all’anno precedente.
Dai grafici sotto si può vedere come il 2008 sia stato l’anno della ripresa, l’anno in cui dopo la tempesta che aveva colpito l’azienda nell’intervallo tra il 2005 e il 2007, Dell riuscì ad ottenere di nuovo una crescita a segno positivo.
Il profitto per area geografica, come si può evincere da grafici sotto, dimostra che la scelta di affidarsi ai distributori fu azzeccata; come detto in precedenza, infatti, ha permesso a Dell di sfruttare i legami e le conoscenze in possesso dei distributori
riguardanti il territorio, la logistica, i clienti e soprattutto il mercato locale.
Questo ha permesso all’azienda statunitense di crescere anche nei mercati stranieri, ottenendo nel 2008 quasi un +16% year on year nella regione EMEA (Europa) e un + 9% nelle regioni asiatiche.
Grafico 33: Profitto globale, FONTE: www.dell.com Grafico 34: Profitto per area geografica, FONTE: www.dell.com
La decisione di vendere tramite il canale indiretto, seppur gradualmente, stava dando i suoi frutti, Dell stava cominciando una seconda vita.