Dell e la Supply chain: uno strumento per competere

I leader del settore dei PC che cercavano un modo per immettere nel mercato prodotti sempre più tecnologici e studiavano in continuazione nuovi articoli riducendone il ciclo di vita, inizialmente tralasciarono la gestione della supply chain, in quanto non considerata un fattore di importanza strategica.

I computer venivano venduti tramite il canale indiretto, ovvero nel modo classico, attraverso l’utilizzo di rivenditori e distributori, questo faceva si che le macchine e i

componenti stessero in magazzino ad “invecchiare” per un periodo medio di due mesi. I prezzi dei processori, elemento cruciale per un qualsiasi computer, dal giorno della loro scoperta, sono costantemente diminuiti in media del 30% annuo, quindi più a lungo questi rimanevano sugli “scaffali”38, più si deprezzavano.

Il ciclo di vita medio di un processore è di circa 6-8 mesi, in più, i costi dei componenti incidono all’incirca dell’80% sul costo totale del PC, quindi, avere scorte a magazzino nel settore informatico non può essere un’idea vincente, in quanto una qualsiasi macchina o componente rischia di diventare obsoleto in poco tempo, obbligando il produttore a disfarsene a prezzi sottocosto.

Grazie ad una strategia innovativa e ad un’accurata gestione della supply chain, l’azienda texana riuscì ad ottenere un vantaggio competitivo sui concorrenti che altrimenti non avrebbe potuto avere.

Dell era in grado di produrre e assemblare ogni PC su ordinazione, lasciando al cliente un’elevata possibilità di personalizzazione.

L’avvento di internet offrì poi a Dell l’opportunità di rafforzare il proprio modello diretto, rendendolo addirittura più efficace, efficiente ed economico, grazie alla facilità di configurazione e di personalizzazione del prodotto direttamente tramite l’utilizzo del sito internet dell’azienda, lanciato nel 1994.

Niente più telefono o call center, niente più commerciali dedicati, internet permetteva ad una qualunque persona di personalizzare ed ordinare la propria macchina direttamente dal sito Dell e comodamente seduto sulla sedia del proprio ufficio.

Internet concedeva all’azienda la possibilità di implementare e migliorare il proprio modello di vendita, offrendo la possibilità ai propri clienti di personalizzare e ordinare il proprio computer 24 ore al giorno, 365 giorni all’anno.

L’azienda non fu la prima ad avvicinarsi all’e-commerce, anche se si può ritenere che nessuno potesse vantare condizioni migliori per avere successo nel ciberspazio.

A sei mesi dall’apertura del sito, l’azienda realizzava vendite “on-line” per circa 1 milione di dollari al giorno, con un conseguente aumento di vendite totali di circa il 20%.39

Già nel 1997 le vendite giornaliere dell’azienda statunitense toccarono quota 4 milioni                                                                                                                

38  _{“Dell  computer:  Selling  PCs  like  Bananas”,  The  Economist,  2003}  

di dollari.40

Oggi Dell detiene uno degli e-commerce migliori al mondo in termini di fatturato, infatti, di circa 58 miliardi di dollari di fatturato annuale, 3.9 miliardi provengono dalle vendite online, circa il 7% dell’intero fatturato.

La forza di Dell stava nella velocità di produzione e di consegna al cliente, nonostante proponesse un computer totalmente personalizzabile.

Solitamente entro 36 ore dall’ordine avvenuto on-line, i PC personalizzati uscivano dalle linee di produzione per essere spediti e consegnati al cliente, anche se si ritiene che circa l’80% dei PC Dell fossero pronti per la spedizione entro le 8 ore seguenti il processo di ordinazione on-line.

L’ordine tipo per l’azienda texana funzionava in un modo estremamente semplice: dopo che il cliente aveva ordinato il computer online o via telefono, Dell processava l’ordine valutando le condizioni finanziarie dello stesso e la configurazione da esso richiesta. Questo richiedeva circa due giorni, dopo i quali, l’azienda inoltrava l’ordine ad una delle fabbriche di Austin, le quali riuscivano a costruire, testare e confezionare il prodotto nel giro di 8 ore41.

Per la maggior parte delle vendite dirette Dell poteva contare su un pagamento immediato, che avveniva addirittura prima della consegna delle macchine al cliente, infatti, l’azienda riceveva il pagamento in media entro 24 ore dall’emissione dell’ordine on-line; mentre per esempio, Compaq, principale competitor dell’azienda texana e al tempo leader del mercato, doveva attendere circa 35 giorni, con tempi di attesa medi del mercato che variavano dai 15 ai 20 giorni.

La cosa interessante è che a Dell vengono fatturati i componenti solo quando lasciano il magazzino del fornitore, il che significa che quest’ultimo riceve il pagamento all’incirca 45 giorni dopo. [Grafico 18]

40 _{(2011), “Case study: Dell, Distribution and Supply Chain Innovation”, http://www.marsdd.com/}

41 _{Kapuschinski R., Zhang R. Q., Carboneau P., Bill Reeves R. M., (2004), “Inventory Decisions in Dell’s Supply Chain”,}

Grafico 18: Giorni medi di attesa di ricezione del pagamento da parte dei clienti, FONTE: Elaborazione personale

Con questi numeri, si capisce il motivo per la quale Dell ebbe una crescita esponenziale in poco tempo e soprattutto il vantaggio competitivo che il direct model assicurava all’azienda texana.

Dell cerca da sempre di ridurre le sue scorte al minimo, infatti, la maggior parte dei componenti vengono ordinati al proprio fornitore solo dopo aver ricevuto l’ordine dal cliente, facendo in modo che fino al momento dell’ordine, le scorte siano a carico del fornitore stesso.

Anche nel mercato italiano, oggi che, come vedremo più avanti, l’azienda ha deciso di stringere rapporti con i rivenditori di fatto aprendo al canale di vendita indiretto, le scorte vengono gestite dai distributori e in parte dai partner, Dell, infatti, offre loro la possibilità di comprare uno stock di macchine preconfigurate a prezzi vantaggiosi, svuotando così i propri magazzini e riempiendo quelli dei partner e dei distributori che fungono in un certo senso da magazzino per l’azienda texana.

Affinchè tutto questo fosse possibile, Dell, ha cercato di sviluppare strette alleanze con pochi fornitori, in modo tale da creare un rapporto stretto e caratterizzato da levata lealtà e fiducia, tant’è vero che l’azienda ha ridotto i fornitori da 204 nel 1992 a 47 nel 1997, fino ad arrivare al 2004 in cui circa quaranta fornitori fornivano l’80% dei componenti. L’azienda ha sempre fatto delle operations e della gestione della supply chain la sua

0   5   10   15   20   25   30   35   40  

DELL   COMPAQ   MEDIA  MERCATO  

GIORNI  DI  ATTESA   RICEZIONE  PAGAMENTI  

forza principale, a conferma, le operations di Dell sono sempre state e sono tutt’ora, oggetto di studi ed esami al fine di eliminare gli sprechi di tempo e quei passaggi che non aggiungono valore al cliente.

Si pensi che il numero totale di interventi coinvolti nella produzione di PC sono stati ridotti a 60, contro una media del settore di circa 13042. [Grafico 19]

Grafico 19: Numero interventi medi per la produzione di un PC, FONTE: Elaborazione propria

Tale approccio è favorito dall’enorme attenzione riposta da Dell nei confronti dei componenti comuni e soprattutto dal forte legame di fiducia che connette l’azienda ai suoi fornitori, ai suoi partner e ai suoi distributori.

I fornitori non conservano in magazzino per più di 8 giorni i componenti da consegnare a Dell, la maggior parte delle volte la consegna avviene in giornata, questo perché i siti produttivi dei fornitori non sono più distanti di 15 minuti dalle fabbriche Dell presenti in Texas, Irlanda e Malesia, consentendo all’azienda un risparmio non marginale dei costi di trasporto.

L’azienda americana, soprattutto per i componenti principali, è solita collaborare con i fornitori per abbreviare i tempi e per migliorare le previsioni.

42  _{Kapuschinski  R.,  Zhang  R.  Q.,  Carboneau  P.,  Bill  Reeves  R.  M.,  (2004),  “Inventory  Decisions  in  Dell’s  Supply  Chain”,}  

INFORMS     0   20   40   60   80   100   120   140   DELL   MEDIA   SETTORE  

NUMERO  INTERVENTI  MEDI   PRODUZIONE  PC  

Proprio le previsioni erano, e sono tutt’ora, un fattore fondamentale per la perfetta riuscita di questo sistema; l’azienda fornisce, infatti, ai fornitori delle previsioni molto accurate e precise, in questo modo il fornitore è sempre a conoscenza di cosa produrre e in che quantità, ciò è permesso dal sistema di previsioni interno all’azienda, che da sempre è considerata come una funzione essenziale per il successo.43