Il modello diretto di vendita: il direct model

Uno studio su Dell Computer non può prescindere da un approfondimento su ciò che l’ha resa un’azienda famosa e leader del mercato, il direct model.

Il direct model è il principale modello di vendita utilizzato da Dell fin dal giorno della sua fondazione; si basa sulla vendita diretta dei PC ai vari clienti, concedendo loro la possibilità di personalizzare la macchina a loro piacimento.

Dell tagliò il cosiddetto middle man instaurando un rapporto diretto con i propri consumatori, fossero essi aziende o end-users.

Fin dall’inizio, l’intero business dell’azienda fu orientato al cliente, capire cosa desiderava e consegnare ciò che chiedeva.

Molte aziende utilizzavano il modello diretto solo per vendere ai grossi clienti che acquistavano centinaia o migliaia di macchine, mentre utilizzavano i rivenditori per

vendere ai clienti di dimensioni minori; Dell, per contro, applicava il direct model a qualsiasi cliente, indistintamente che comprasse una o mille macchine.

Dell produceva solo ciò che il cliente ordinava, mentre le altre aziende erano solite produrre prima di sapere se il cliente desiderasse quella macchina o meno; questo creava inevitabilmente scorte e riempiva i magazzini di aziende come IBM ed Apple, magazzini che invece erano vuoti in Dell, permettendo così all’azienda di ridurre i costi. Proprio in virtù del fatto che Dell non aveva costi di magazzino e costi legati al markup da garantire ai rivenditori, era in grado di offrire un prodotto, spesso anche qualitativamente superiore a quello offerto dai competitor, a costi inferiori, questo ha permesso all’azienda di crescere a ritmi davvero elevati, soprattutto nei primi anni della sua vita. [Grafico 17]

La strategia aziendale venne ben sintetizzata dalle parole del suo fondatore nel libro da lui stesso scritto nel 2000 intitolato “Direct From Dell”37:

“As a small start-up, Dell couldn’t afford to create every piece of the value chain... We

concluded we’d be better off leveraging the investments others have made and focusing on delivering solutions and systems to the customers... If you’ve got a race with 20 players that are all vying to produce the fastest graphics chip in the world, do you want

to be the twenty-first horse, or do you want to evaluate the field of twenty and pick the best one?”.

-Michael Dell, Fondatore e CEO Dell Inc.-

Grafico 17: Dell direct model, FONTE: www.dell.com

Grazie a questo modello l’azienda texana inventò un nuovo business model, focalizzandosi sulla velocità di produzione e di esecuzione, minimizzando le scorte ed eliminando il magazzino.

L’azienda bypassò i distributori e gli intermediari per vendere direttamente ai clienti che, nei primi anni, contattavano Dell direttamente al telefono per ordinare il proprio computer personalizzandolo a loro piacimento.

Il Dell direct model si caratterizzò per la velocità di produzione e di consegna, per i bassi costi di distribuzione, per il rapporto diretto che aveva creato con i clienti, per il

build-to-order e il just-in-time manufacturing.

Essendo che i materiali e i PC uscivano velocemente dalla fabbrica, le nuove tecnologie venivano inserite ed offerte ai clienti in modo più semplice rispetto a quanto non potessero fare le altre aziende concorrenti schiave del modello indiretto, infatti, come disse Michael Dell in un’intervista al New York Times dell’aprile del 2000:

“Usando questa strategia, se io ho 11 giorni di inventario e i miei competitor ne hanno

80, e Intel fa uscire un nuovo chip da 450 megahertz, significa che io proporrò la nuova tecnologia 69 giorni prima del mercato.” (Fig.5)

-Michael Dell, Fondatore e CEO Dell Inc.-

All’inizio il problema di tale strategia era che molti potenziali consumatori avevano paura di spendere 4000$ per un computer prodotto da un’azienda senza punti vendita, e quindi un’azienda virtuale che non permetteva loro di toccare con mano ciò che poi avrebbero comprato.

Per aggirare tale problema l’azienda decise di concedere una serie di servizi aggiuntivi che riuscissero in parte a limitare questi dubbi iniziali, tra cui una garanzia di 30 giorni entro i quali, ci fossero stati dei problemi, il cliente avrebbe potuto chiedere il rimborso totale di quanto speso.

Per ottenere il successo che poi l’azienda avrebbe ottenuto, fu necessario instaurare un rapporto continuo e basato sulla fiducia non solo con i clienti, ma anche con i fornitori, con la quale Dell aveva una relazione quasi quotidiana e ai quali comunicava quale

fosse l’esatta richiesta giornaliera in modo tale che tutti fossero organizzati e allineati; solo così si poteva riuscire a non avere scorte e magazzino e a rispondere nel minor tempo possibile alle richieste, sempre più numerose, dei clienti.

“Quindi non è ‘bene, ogni due settimane consegnate 5000 chassis a questo magazzino,

creeremo le scorte che poi andremo a gestire nel tempo’, bensì è ‘domani mattina necessitiamo di 8562 chassis alla porta numero 7 del magazzino di Austin alle 7.30’.”

-Michael Dell, Fondatore e CEO Dell Inc.-

Affinchè tutto questo fosse possibile, la maggior parte dei fornitori dell’azienda costruirono le fabbriche dove avrebbero prodotto i componenti da consegnare, nelle zone limitrofe ai siti produttivi Dell; inoltre, i partner Dell erano soliti collaborare con l’azienda statunitense per i nuovi progetti, in modo tale da sapere in tempo reale le necessità dell’azienda.

Dell garantiva ai propri fornitori, una previsione sulle proprie vendite che rasentava la perfezione; questo permetteva ai partner di sapere con esattezza i bisogni dell’azienda e di servirla al meglio.

Altro punto focale di tale rapporto, fu il modesto numero di fornitori con i quali Dell decise di lavorare.

Questa stretta relazione, basata su una forte fiducia, permetteva all’azienda di ottenere le ultime tecnologie offerte dai fornitori prima che le ottenessero i competitor.

“I fornitori sono effettivamente diventati nostri partner. La regola che noi seguiamo è

quella di avere il minor numero di partner possibile, con i quali manterremo l’alleanza fino a che essi riusciranno a conservare una posizione di leadership nel loro mercato.”

-Michael Dell, Fondatore e CEO Dell Inc.-

Dell, ancora oggi, pone una grandissima enfasi nelle fasi di produzione e di distribuzione, tutto deve arrivare e partire nei tempi prestabiliti.

L’azienda texana da sempre crede che la gestione della supply chain sia uno dei vantaggi competitivi più rilevanti, e se non avesse avuto questa filosofia non sarebbe

riuscita a proporre il modello di vendita che da sempre la contraddistingue e non sarebbe riuscita ad applicare la sua strategia lungo tutta la catena.

Ogni computer è specificatamente configurato secondo una precisa richiesta del cliente, i componenti arrivano dai fornitori esattamente nel momento in cui va prodotta la macchina, che nel giro di pochi giorni viene consegnata direttamente al cliente stesso. Tutto questo era ed è possibile solo grazie ad un’attenta e accurata gestione di tutti gli attori facenti parte la supply chain.

Un’altra geniale novità caratterizzante il direct model fu ed è il servizio offerto ai clienti.

“The first: to really grow our business, we would have to target large companies. The

second: to land large companies, we would have to offer the absolute best support in the industry. That was how we came up with the idea to provide the industry’s first on- site service for PC’s. If a customer called us with a problem, we’d say, “We’ll be out

tomorrow to fix it.”

-Michael Dell, Fondatore e CEO Dell Inc.-

Dell fa del servizio e del supporto ai clienti uno dei suoi punti di forza principali fin dal giorno in cui venne fondata.

Già nel 1994 assunse 1300 tecnici disponibili telefonicamente 24 ore al giorno.

Il vantaggio di fornire supporto telefonico era che il 90% dei clienti veniva indirizzato passo dopo passo alla risoluzione dei problemi via telefono, senza quindi il bisogno di fare uscire un tecnico per risolvere il problema direttamente dal cliente, cosa che sarebbe accaduta nel caso in cui il tecnico non fosse riuscito a chiarire il problema da remoto.

Lo stesso supporto quasi morboso, veniva assicurato anche ai fornitori aziendali.

La qualità del servizio post-vendita offerto da Dell, fu un successo enorme e inaspettato da parte di tutti gli esperti del settore, competitor e analisti.

Tutti ritenevano, al tempo, il modello di vendita diretto incompatibile con un servizio di qualità elevato, credevano che con l’aiuto dei rivenditori e dei punti vendita “fisici”, i competitor di Dell avrebbero sempre avuto un vantaggio in termini di servizio offerto. Si sbagliarono, infatti, fin dall’inizio, Dell vide una grossa opportunità nel business dei

servizi, una lacuna dei competitor alla quale nessuno aveva pensato.

Nel 1986, Dell, offrì la prima vera garanzia on-site next business day, che permetteva al cliente di chiamare il supporto tecnico in caso di problemi e ottenere assistenza diretta entro il giorno successivo alla chiamata direttamente e comodamente a casa, in ufficio o ovunque si trovasse il problema.

Improvvisamente il servizio offerto dalle altre aziende risultò vecchio e “fuori moda”. Anche oggi, quando si richiede assistenza ad un punto fisico in caso di problema al computer, il tempo necessario affinchè questo venga riparato, varia dalla settimana ai venti giorni, ben distante dal next business day offerto dall’azienda texana.

Ciò che, a detta di tutti, sarebbe dovuto essere un grandissimo svantaggio per Dell, si trasformò in un enorme punto di forza.

Dell si differenziava anche per la qualità dei propri prodotti, produceva computer compatibili con IBM che erano più veloci e performanti di quelli prodotti da IBM stessa.

Nei primi anni di attività, IBM deteneva il 70% del mercato utilizzando un 6 megahertz 286 OC, Dell propose una macchina con addirittura 12 megahertz.

La mossa successiva fu quella di pubblicizzare la loro macchina comparandola con quella IBM; la loro, nonostante fosse più performante, costava 1995 dollari, mentre il PC di IBM costava ben 3995 dollari.

Nel 1986 si presentarono allo “spring comdex”, una fiera per produttori di PC, per promuovere la nuova tecnologia.

All’apertura della fiera lo stand Dell sembrava essere il solo interesse dei presenti, presto si formarono due lunghissime code, in una c’era la stampa, nell’altra gli appassionati che erano completamente stupefatti dalla nuova tecnologia di questa, al tempo, potentissima macchina.

Dell aveva ottenuto quanto voleva, ovvero, ogni singola persona si chiedeva perché avrebbe dovuto comprare una macchina meno performante che costava più del doppio di quella più performante.

Tutti, compresa la stampa, cominciava a consigliare Dell come la migliore marca qualità-prezzo.

Dell aveva in mano il mercato, e tutto grazie all’innovativo modello di vendita, al suo supporto clienti e alle coraggiose decisioni prese nei primi anni della sua esistenza dal

suo CEO nonché fondatore Michael Dell.

Per meglio comprendere il direct model Dell e le sue principali differenze con il modello di vendita indiretto utilizzato dai competitor, propongo la tabella 2.

TRADITIONAL MANUFACTURER

DELL

Si cerca di prevedere la domanda Il cliente finale ordina via telefono/internet

I fornitori forniscono le componenti I fornitori forniscono immediatamente le parti necessarie alla produzione

della macchina richiesta Si producono le componenti base Dell assembla i computer come da

richieste dei clienti I PC vengono assemblati nelle

fabbriche

I computer finiti vengono spediti direttamente al cliente via corriere Si creano scorte e magazzino I consumatori si godono il computer I PC vengono trasportati presso i

rivenditori

Elevato servizio post-vendita (garanzia next business day on-site)

PC dai rivenditori fino a che non vengono venduti

Nessuna gestione di scorte o magazzino

Comprati dai consumatori

Tabella 2: Principali differenze tra Direct Model Dell e il modello indiretto, FONTE: Elaborazione personale

2.4. DELL E LA SUPPLY CHAIN: UNO STRUMENTO PER