CAPITOLO 2: Dell Computer Corporation e il “Direct model”: Supply chain
2.9. Magazzino e scorte
Avere scorte a magazzino, è stata una forma di sicurezza che le grosse aziende hanno adottato per rispondere ad eventuali fluttuazioni della domanda, a problematiche legate alla fornitura e a problematiche generali che ogni azienda durante la sua vita incontra. Dell decise di andare contro corrente e di lavorare senza scorte a magazzino, questa per l’azienda non fu solo un’opportunità, ma un imperativo finanziario che l’ha contraddistinta dal giorno in cui è stata fondata ad oggi.
“The longer you keep it the faster it deteriorates -- you can literally see the stuff rot.
Because of their short product lifecycles, computer components depreciate anywhere from a half to a full point a week. Cutting inventory is not just a nice thing to do. It's a
financial imperative."
-Kevin Rollins, Dell’s CEO, Fast Company’s interview, Nov 2004-
Tenendo conto che i componenti in questo settore si deprezzano di circa l’1% la settimana, significa che ogni sette giorni un computer perde in media l’1% del proprio valore, la decisione di non avere magazzino rende l’idea del vantaggio competitivo che Dell ha ottenuto e ottiene tutt’ora.
Studiando un po’ di dati sul inventory turn, che è il costo delle merci a conto economico diviso per il valore delle rimanenze, i prodotti Dell nel 1992 perdevano all’incirca il 10% del proprio valore, solo per il fatto che rimanevano in giacenza in magazzino 10 settimane prima di essere venduti, nel 2001 Dell limitò il deprezzamento a meno dell’1% e ad oggi questo deprezzamento è stabile sugli stessi valori che vanno dall’1 al 2%.[Tabella 3]
Tabella 3: Dell’s inventory turnover data, FONTE: Charles Atkinson, Inventory Management Review (Rielaborazione personale)
Andando a studiare i dati proposti dalla stessa Dell, si potrà notare come l’azienda abbia puntato fin dall’inizio all’eliminazione delle scorte a magazzino per evitare costi aggiuntivi su dei prodotti, che come detto, si deprezzavano ad una velocità
YEAR INVENTORY TURNOVER WEEK’S INVENTORY 1992 4.79 10.856 1993 5.16 10.078 1994 9.4 5.532 1995 9.8 5.306 1996 24.2 2.149 1997 41.7 1.247 1998 52.40 0.992 1999 52.40 0.992 2000 51.40 1.012 2001 63.50 0.819
disarmante.[Grafico 22]
Grafico 22: Percentage of consolidated Net Sales and Gross profit margin, FONTE: Dell annual report, www.dell.com
Come spiegato dall’azienda stessa nel suo report annuale, il profitto lordo pari al 15.1% nel gennaio del 1994, fu in larga parte influenzato negativamente dai 70.3 milioni di $ di svalutazione del magazzino e dei costi connessi ad esso; esclusi questi costi, il profitto lordo sarebbe potuto essere del 17.5%.
Come si può vedere dalla tabella, nel 1995 il profitto lordo crebbe di nuovo fino ad arrivare al 21.2% e questo in larga parte grazie al fatto che Dell riuscì a limitare il tempo di giacenza dei suoi prodotti in magazzino ad una media di trentadue giorni, mentre nel 1993/1994 si aveva una media di 35 giorni.
Nel 1996, questo dato scese ancora fino a toccare quota trentuno giorni.
Ma fu nei due anni successivi che Dell riuscì ad ottenere i risultati migliori, infatti, nel 1997 l’azienda ebbe una giacenza media per prodotto pari a tredici giorni, mentre nel 1998 riuscì ad abbassare il magazzino a sette giorni per prodotto. [Grafico 23]
Grafico 23: days supply in inventory 1996-1998, FONTE: Dell anual report, www.dell.com
Negli anni successivi tale dato continuò a diminuire grazie al fatto che l’azienda cominciò a produrre solo ed esclusivamente ciò che gli veniva ordinato dai clienti.
Questa mentalità e questa strategia permise all’azienda di continuare a diminuire i giorni medi di giacenza dei propri prodotti a magazzino fino ad ottenere il risultato record di tre giorni nel 2004, per poi stabilizzarsi ad una media di quattro giorni a prodotto nel 2005/2006.
Ad oggi l’inventory day medio si è stabilizzato sempre sui tre giorni a prodotto. [Grafico 24]
Grafico 24: days of supply in inventory 2002-2006, FONTE: Dell annual report, www.dell.com
Il raggiungimento di un simile risultato ha permesso all’azienda di ridurre i tempi di consegna delle macchine, di ridurre i costi di mantenimento e di ottenere un rapporto diretto ed immediato con i fornitori che, visti i tempi sempre più brevi di consegna delle macchine, dovevano essere sempre più efficaci ed efficienti nell’innovazione e nella consegna.
Questa strategia, se da un lato permetteva a Dell di ridurre drasticamente i costi, dall’altro esponeva l’azienda a dei grossi problemi nel caso di mancato approvvigionamento di parti e componenti presso le loro fabbriche.
Prendiamo il caso in cui, per problemi di trasporto, le parti ordinate dall’azienda non fossero arrivate in tempo alle fabbriche, avendo Dell deciso di non tenere nulla a magazzino, questo avrebbe significato un inevitabile ritardo nella produzione, che si sarebbe trasformato in un ritardo nella consegna al cliente.
"When a labor problem or an earthquake or a SARS epidemic breaks out, we've got to react quicker than anyone else, there's no other choice. We know these things are going
to happen; we must move fast to fix them. We just can't tolerate any kind of delay."
-Dick Hunter, Dell’s supply chain director-
Nel 2002 uno sciopero indetto dai sindacati vide il blocco totale di 29 porti della costa occidentale che si estendevano da Los Angeles a Seattle e di centinaia di navi contenenti merce di tutti i tipi.
Allo sciopero aderirono circa 10000 lavoratori, fu una catastrofe per moltissime aziende.
Gli analisti pensavano che Dell ne avrebbe risentito in modo maggiore a causa del suo just-in-time-manufacturing, il suo build-to-order e la decisione di non avere scorte a magazzino.
La flessibilità e la velocità di risposta di Dell, permisero all’azienda di reagire, contro ogni previsione, infatti, l’azienda, grazie allo stesso rapporto con i fornitori, era a conoscenza di eventuali blocchi mesi prima e potè così organizzarsi di conseguenza. In questo caso Dell rimase in costante contatto con i suoi fornitori in Cina, Malesia e Taiwan, tenendoli sempre pronti a rispondere ad un eventuale sciopero e allo stesso tempo inviò un team di 10 funzionari logistici presso diversi porti della costa occidentale per monitorare la situazione.
Una volta avuta conferma dello sciopero, l’azienda noleggiò immediatamente 18 boeing 747 da UPS, Northwest Airlines, China Airlines e altre compagnie.
Un 747 poteva trasportare l’equivalente di 10 camion, ovvero, abbastanza parti per produrre 10.000 PC.
Il costo di un aereo, vista l’emergenza assoluta, salì a 1.1 milioni di dollari, ma siccome Dell si mosse in anticipo, bloccando gli aerei prima dell’ufficialità dello sciopero, mantenne i costi intorno ai 500 mila dollari ad aereo.
Grazie a questa grande capacità di previsione e alla loro flessibilità, un aereo nel giro di 33 ore era in grado di fare andata e ritorno ed essere pronto nuovamente, permettendo così all’azienda di non subire contraccolpi evidenti.
Dell, alla fine, fece ciò che, a detta tutti, sarebbe stato impossibile per un’azienda come quella texana, sopravvisse ad un blackout di 10 giorni e riuscì a consegnare ogni singolo ordine al cliente senza un minimo ritardo, dimostrando al mondo intero che si potevano ottenere ottimi risultati anche senza avere scorte.
Dell, ad oggi, assembla intorno agli 80.000 computers ogni 24 ore, mantiene i propri prodotti finiti non più di 2 ore nelle sue fabbriche e un massimo di 72 ore se viene considerato l’intero processo di produzione.
"Speed is at the core of everything we do."
Lo stesso Hunter, ritiene il magazzino una sorta di ignoranza aziendale, secondo lui, le aziende creano magazzino a causa della loro scarsa capacità di previsione e di controllo della loro supply chain.
"Most companies love a big order backlog; when the semiconductor industry has six months' worth of orders, they're happy. If I've got more than three days' backlog,
Michael is calling me."
-Dick Hunter, Dell’s supply chain director-
Questa nuova strategia, implicò anche un nuovo modello finanziario.
Normalmente le aziende del settore, erano solite pagare i loro fornitori fino a trenta giorni prima che il PC fosse disponibile sul mercato e venisse pagato dai consumatori, ma Dell, con il suo build-to-order model, riceveva i pagamenti dai consumatori immediatamente via carta di credito, addirittura prima che cominciasse a produrre il PC ordinato dal cliente.
Riceveva l’ordine, veniva pagata, ordinava i componenti ai fornitori e nel giro di 4-5 giorni spediva la macchina al cliente.
Questo permetteva all’azienda texana di autofinanziarsi immediatamente, e di pagare i fornitori dopo aver ricevuto il pagamento dall’end-user.51
"By collecting money for products from customers before it owes money to its suppliers, Dell has made it so its suppliers finance the cost of Dell's operations,"
-Tom Mentzer, executive director of the integrated-value chain. University of tennesse-
Questo capitolo ha reso l’idea di come il direct model abbia influito al successo ottenuto da Dell fino ai primi anni del 2000, di come avesse cambiato il modo di vedere e di agire di molte aziende dell’epoca e di come per Dell il rapporto con gli altri attori della catena, nel suo caso con clienti e fornitori, fosse il fine di ogni ragionamento.
Nel prossimo capitolo andremo a studiare la seconda parte della storia di Dell, segnata dall’epocale cambiamento di strategia e dalle nuove tendenze del mercato.
51 Breen B. e Aneiro M., “Living in Dell Time”, Fast Company, http://www.fastcompany.com/