Considerazioni di sintesi e spunti di riflessione

Anche nei musei la rilevazione dei costi è oggi quanto mai importante soprattutto ai fini di un efficace controllo che conduca ad una loro riduzio- ne aumentando così, e ovviamente quando essi si traducono in uscite, il grado di autonomia finanziaria di tali istituzioni.

Questa esigenza è molto sentita nelle realtà osservate dove la verifica del raggiungimento o meno degli obiettivi prestabiliti si attesta ad un livello

molto elevato27. Conferma l’interesse nei confronti delle determinazioni di costo il fatto che esse sono ampiamente diffuse; infatti, piuttosto alto è il numero dei musei che vi ricorrono e assai numerose sono le attività, intese in senso ampio, scelte come oggetti di costo. Senz’altro apprezzabile è, poi, l’impegno di attivare in futuro ulteriori rilevazioni di costo.

Considerando gli aspetti metodologici, non sempre ciò che emerge dai questionari può ritenersi soddisfacente.

Più in particolare, e coerentemente a quanto sopra puntualizzato in meri- to al controllo dei costi, questi vengono rilevati con una frequenza molto elevata in via sia antecedente che susseguente. Il ricorso ai report, invece, non è altrettanto diffuso, ma si può senz’altro ritenere che venga posto in essere il confronto tra costi consuntivi e costi preventivi altrimenti non si spiegherebbe la ricordata verifica del raggiungimento o meno degli obietti- vi prefissati. È, comunque, auspicabile una maggiore diffusione dei rapporti di gestione che se dotati di certe caratteristiche – quali: chiarezza, attendibi- lità e adeguata modalità di presentazione dei dati, tempestività e puntualità nel raggiungere i destinatari (Terzani, 1999, pp. 310 e ss.) – apportano realmente un valido contributo ai soggetti che li utilizzano.

Altrettanto degna di segnalazione è la buona percentuale dei musei ana- lizzati che impostano il calcolo dei costi su base infrannuale (soprattutto mensile). Nessuno, però, sceglie la stagione, intervallo temporale che ben si addice ai diversi flussi, in termini quantitativi, dei visitatori nel corso dell’anno e alle iniziative culturali che vengono proposte, ad esempio, du- rante il periodo invernale.

I comportamenti che vanno senz’altro migliorati riguardano, anzitutto, la scelta dei costi da elaborare in quanto più della metà dei musei si occupa solo dei costi diretti. Ne consegue l’impossibilità di soddisfare, o di farlo in modo non del tutto adeguato, determinate esigenze conoscitive qualora, ov- viamente, esse si manifestino.

Ma anche nei casi in cui si procede alla rilevazione degli oneri indiretti, questi vengono in prevalenza ripartiti utilizzando una base unica aziendale che non presta attenzione ai diversi tipi di valori da ripartire e, aspetto ancor più grave, porta ad addossare a tutti i servizi e agli eventuali prodotti una quota dell’intero importo dei costi indiretti, anche se per alcuni di tali oggetti non sono stati utilizzati, o non saranno impiegati, tutti i fattori produttivi che

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È, invece, un po’ penalizzato l’uso dei dati di costo allo scopo di fornire una guida agli operatori museali e valutarne le prestazioni; così facendo, ne viene a soffrire la motivazione che spinge verso i traguardi prefissati.

generano gli oneri in questione. Ecco allora che occorre affidarsi alla base multipla propria di metodologie più articolate come, appunto, l’ABC.

Infine, il solo ispirarsi all’ABC, e quindi non procedere al “ribaltamento” dei costi delle attività sui servizi e sugli eventuali prodotti, fa sì che il costo di questi oggetti non sia del tutto corretto; anche per questo motivo è pertanto auspicabile che prima o poi si arrivi alla sua adozione.

Certo è che l’applicazione di questa metodologia nei musei presenta non poche difficoltà che sono, comunque, superabili se esiste una buona cono- scenza delle problematiche proprie dell’aspetto economico della gestione aziendale. In generale, poi, partire dalle impostazioni più semplici che ab- biamo proposto facilita il cammino verso determinazioni di costo complete e analitiche.

Passando agli indicatori, evidente è il loro contributo al miglioramento organizzativo e gestionale in quanto permettono agli organi decisionali di comprendere il sistema in cui operano e di capire come muoversi per rag- giungere obiettivi sempre più ambiziosi tesi a creare valore sociale ed eco- nomico; a ciò si aggiunge la possibilità di fornire preziose informazioni agli stakeholder circa l’esito dell’attività realizzata.

Queste esigenze sono confermate dalle aziende museali osservate; alta è, infatti, la percentuale di quelle che attualmente calcolano indicatori o che si dimostrano interessate a detta misurazione a cui, peraltro, attribuiscono un ruolo informativo importante per soddisfare esigenze conoscitive interne ed esterne.

Pur constatando positivamente l’interesse nei confronti degli indicatori, va tuttavia sottolineato che non sempre le risposte fornite alle domande del questionario mettono in evidenza comportamenti soddisfacenti.

Più in particolare, modesta è la percentuale di musei che adottano stru- menti per misurare il valore sociale, nonostante che molti di essi dichiarino di essere fortemente interessati a verificarlo. Inoltre, nessuna azienda mu- seale dichiara di utilizzare indicatori volti a monitorare il personale e i fi- nanziatori. Se si considera che i musei sono realtà al centro di una fitta rete di relazioni sociali ne deriva un gap informativo da colmare.

Un ulteriore aspetto da segnalare riguarda l’economicità della gestione. Le istituzioni museali che attualmente calcolano indicatori non indicano al- cun parametro volto a quantificare questa dimensione. Pur comprendendo- ne le ragioni, si sottolinea che, poiché l’economicità rappresenta una condi- zione indispensabile di esistenza, la sua misurazione è necessaria anche perché fornisce informazioni importanti per indirizzare le scelte degli orga- ni di governo verso il conseguimento delle finalità socio-culturali.

Oltre ai suggerimenti implicitamente sopra richiamati, sarebbe di grande aiuto fare riferimento alla Scheda n. 31 delle “Linee guida per la redazione del bilancio sociale delle organizzazioni non profit”. In essa, infatti, si ri- porta un’ampia e ben articolata gamma di indicatori (quantitativo-monetari, fisico-tecnici e qualitativi) raggruppati a seconda dell’obiettivo conoscitivo e riferiti a: collezioni e opere, attività, utenti, risorse per l’attività museale, indici economici specifici dell’attività, soddisfazione e qualità.

Inoltre, si avrebbe un miglioramento nell’uso degli indicatori ricorrendo a comparazioni nel tempo e a confronti sia tra valori obiettivo e valori con- suntivi, sia con alcuni musei dello stesso tipo, al fine di trarre utili indica- zioni per il miglioramento della performance aziendale. In quest’ultimo ca- so, se sono le best practice ad essere scelte, si prefigura una vera e propria attività di benchmarking.

Per concludere, è importante sottolineare il rapporto che esiste tra la ri- levazione dei costi e il calcolo degli indicatori.

Più precisamente, date “figure” di costo consentono di quantificare indi- catori di indubbia capacità segnaletica; si pensi agli indici di composizione dei costi che si ottengono ponendo a confronto l’onere sostenuto, ad esem- pio, per le mostre temporanee (che, a ben vedere, può configurarsi come un indicatore) con quello relativo all’intera attività aziendale.

Ma la relazione è, per così dire, anche inversa. Non c’è dubbio, infatti, che taluni parametri fisico-tecnici e qualitativi evidenziano le cause del sorgere e/o dell’ammontare di dati costi. Esemplificando, i metri quadrati occupati dal museo rappresentano un significativo indicatore del costo di pulizia dei locali.

Si profila così, da un lato, un campo d’indagine suscettibile di interes- santi approfondimenti e, dall’altro, un sottosistema, dati i nessi che legano tra loro determinati costi e certi indicatori, che si inserisce nel più ampio sistema delle misurazioni e che, al pari di quest’ultimo, deve possedere de- terminati requisiti; tra questi, si ricorda la capacità di rispondere pronta- mente e in maniera efficace alle mutevoli esigenze conoscitive che proven- gono dall’interno e dall’esterno dell’azienda museale.

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