Le premesse teoriche dei processi di condivisione e applica zione di conoscenza

Beneficiare della rilevanza strategica delle risorse di conoscenza non è un obiettivo facilmente raggiungibile per un’organizzazione. Poiché queste

risorse originano e risiedono prioritariamente nella mente degli individui, il loro valore per l’impresa si realizza, in primo luogo, laddove queste diven- gono patrimonio comune. Nel caso dei musei questo processo, come ab- biamo osservato, include anche e soprattutto l’utenza. È dunque necessario pianificare e gestire adeguatamente un processo di conversione del sapere, da patrimonio individuale a patrimonio collettivo, attraverso l’imple- mentazione di opportunità di interazione sociale, di scambio e integrazione di esperienze, idee e opinioni personali contestualizzate.

In altri termini, affinché il valore della conoscenza possa concretizzarsi, il sapere organizzativo arricchirsi e continuare a rappresentare una fonte di van- taggi competitivi, i suoi detentori dovranno renderlo disponibile, diffonderlo e condividerlo (Rowley, 2000). I processi di condivisione di conoscenza (Knowledge Sharing – KS) si concretizzano infatti nell’azione attraverso la quale il personale diffonde informazioni rilevanti ad altri soggetti (Bartol e Srivastava, 2002); più specificatamente, esso individua un insieme di fattori e condizioni organizzativo-manageriali che supportano le comunità di persone a collaborare, scambiare reciprocamente la conoscenza, sia tacita che esplici- ta, valorizzando la propria capacità di creazione di nuovo sapere ed esperien- za, di apprendimento e di raggiungimento di obiettivi individuali e collettivi (Dyer, Nobeoka, 2000; Van den Hooff, De Ridder, 2004).

Lin (2007a) concepisce la condivisione di conoscenza come una cultura di interazione sociale che interessa il continuo interscambio di conoscenza, esperienze ed abilità tra tutti i membri organizzativi. Du et al. (2007), a loro volta, la considerano uno dei processi di gestione della conoscenza più im- portanti, che gradualmente trasforma e migliora la produttività dei sistemi organizzativi di lungo termine. Secondo questa prospettiva, il KS prende forma da un processo di apprendimento dinamico in cui le organizzazioni interagiscono continuamente sia al loro interno che all’esterno per dare vita a innovazioni e cogliere le opportunità presenti nel mercato.

In maniera simile, altri ricercatori hanno dimostrato che un’adeguata diffusione di attività di KS nelle organizzazioni è in grado di potenziare la loro abilità di soddisfare più rapidamente le richieste dei clienti (Baum, In- gram, 1998), di stimolare il miglioramento continuo e le capacità di pro-

blem solving (Lin, 2007b), di consolidare processi di apprendimento, sup-

portando la costruzione di un nucleo stabile di conoscenze tale da permane- re al di là del turnover del personale (Alavi, Leidner, 2001; Nahapiet, Ghoshal, 1998). Altri studi evidenziano che il KS è tale da rafforzare la fi- ducia e il senso di appartenenza dei lavoratori e da favorire i processi di in- novazione sia esplorativi che di miglioramento dell’efficienza aziendale (Hargadon, Sutton, 1997; March, 1991).

Tuttavia, il processo di condivisione di conoscenza si esprime nella sua massima portata strategica solo se le informazioni, esperienze, know how che il personale ha condiviso e scambiato all’interno dei confini organizzativi so- no realmente utilizzati dal personale stesso. In altri termini, affinché possa rappresentare una reale fonte di vantaggio competitivo, è necessario che la conoscenza non solo sia socialmente condivisa, bensì anche applicata.

Rilevanti studi sottolineano che i processi di knowledge utilization e ap-

plication sono tali da supportare il raggiungimento di importanti risultati, tra

cui una efficiente pianificazione strategica, una adeguata formulazione di procedure e linee guida interne, una attenta programmazione dei sistemi in- centivanti, uno sviluppo mirato di politiche commerciali e un cambiamento nei comportamenti individuali e di gruppo (Rich, 1997)4. In questo senso, tali studi possono contribuire a comprendere meglio le dimensioni manageriali da presidiare per accelerare il ri-orientamento della funzione istituzionale dei musei prima richiamato, cioè il passaggio dalla funzione di custode di risorse a quella di valorizzazione e sviluppo di una identità culturale.

In relazione alle scelte strategiche, il ruolo di un efficace e continuo uti- lizzo della conoscenza diventa fondamentale affinché i processi decisionali soffrano meno possibile dei problemi connessi alle asimmetrie informative. A tal fine, come ricordano Nonaka e Teece (2001, p. 156) nel loro trattato, «good decisions require the application of the knowledge relevant to those

decisions».

In particolare, la loro rilevanza emerge con chiarezza se si pensa che le organizzazioni che mancano di applicare la conoscenza condivisa corrono il rischio di sostenere i costi – in termini di risorse, tempo, fiducia ecc. – di acquisizione e successivo scambio di conoscenza, senza effettivamente be- neficiare dei vantaggi connessi all’applicazione della stessa (Zahra, George, 2002).

Secondo questa prospettiva, l’applicazione della conoscenza può essere vista come una misurazione della efficacia dei processi di scambio e di condivisione di informazioni.

Nello specifico contesto di indagine analizzato in questo studio, si ritie- ne che la necessità di guardare ai processi di condivisione e utilizzo di co- noscenza sia coerente con la «dimensione sociale» che sottende lo sviluppo sostenibile dei musei (Stylianou-Lambert et al., 2014). Tale dimensione fa riferimento all’importanza di enfatizzare il benessere della comunità locale

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Per ulteriori approfondimenti si vedano Booth, 1990; Dunn, 1983; Mandell, Sauter, 1984; Nelson et al., 1987.

in cui il museo è inserito attraverso, come già richiamato, la creazione di senso legato al posto e al momento che il museo consentono di vivere. In questo senso Misiura (2006) sostiene: «museums are civic and community

spaces and the emphasis on open, clear, and accessible approaches for both local communities and foreign visitors are essential». Ciò implica che

questi possano essere concepiti come istituzioni dotate di una responsabilità sociale che si pone a supporto della attiva partecipazione e dell’impegno sia del personale del museo che dell’utenza (Stylianou-Lambert et al., 2014).

7.3. L’efficacia dei processi di condivisione e utilizzo di cono-