2 7 La strutturazione dei contenut
10. Il contesto formativo
Il contesto definisce le condizioni in cui l’intervento formativo viene attuato, in termini di vincoli e risorse. Tra i vincoli troviamo:
a) Tempistiche dell’intervento. Se il bisogno di formazione nasce da un problema con- creto emerso nelle pratica aziendale (es. malessere, disfunzione organizzativa, scarsa effi- cienza o efficacia), l’intervento sarà effettivamente utile se risponde alle esigenze formative dell’azienda in tempi brevi. È necessario quindi ridurre al minimo possibile il tempo im- piegato per la progettazione e l’implementazione dei materiali didattici e per l’erogazione dell’intervento stesso, in modo da poter avere ricadute visibili nel breve periodo.
b) Budget stanziato per l’intervento. I costi dell’intervento formativo devono rientrare nel budget che l’azienda (o il gruppo di aziende, nel caso di formazione interaziendale) può realisticamente investire nella formazione. Una buona progettazione deve distinguere tra obiettivi prioritari di formazione e obiettivi secondari, in modo da utilizzare il budget previsto per coprire i primi e dedicarsi agli altri solo in presenza di risorse sufficienti.
c) ‘Pressioni’ ambientali. La formazione che si svolge in ambito lavorativo può essere vincolata dalla necessità di non sottrarre tempo al lavoro, se concomitante ad esempio con periodi di intensa attività. Altri vincoli possono derivare da dinamiche interpersonali negative, ad esempio eccessiva competitività tra lavoratori, incompatibilità tra soggetti, scarsa predisposizione all’interazione di gruppo. Ambienti dove i lavoratori siano soggetti
a una forte pressione da parte dei superiori o dei colleghi non favoriscono l’instaurarsi di un buon clima di formazione e quindi non danno ai soggetti quella serenità necessaria per apprendere al meglio.
d) Discrepanze tra obiettivi formativi aziendali ed esigenze di formazione percepite dai singoli lavoratori. Se i lavoratori non riconoscono come personalmente significativi gli obiettivi della formazione che ha definito l’azienda, difficilmente potranno farli propri e affrontare con la giusta motivazione i momenti formativi. La motivazione potrà essere soltanto estrinseca e non intrinseca, con tutti i problemi che ne possono derivare.
e) Sostenibilità dei processi formativi messi in atto secondo il modello proposto. La formazione viene vista spesso come un “trasferimento di informazioni da un docente che spiega a un allievo che ascolta”. Questa visione ricalca il modello scolastico tradizionale, con cui non è detto che tutti i lavoratori abbiano avuto esperienze positive. Da un lato quindi proporre nuovi modelli di formazione, ad esempio basati sull’autoformazione e sull’autori- flessione, può ‘spiazzare’ i soggetti, quindi creare difficoltà, dall’altro riproporre modelli di formazione di tipo ‘scolastico’ tradizionale può indurre gli stessi atteggiamenti negativi che il lavoratore ha avuto verso la scuola, quindi portare al fallimento dell’intervento. Interrogarsi sulla sostenibilità dei processi messi in atto significa chiedersi qual è l’approccio migliore (scolastico o autoformativo) per mettere il lavoratore in grado di imparare efficacemente.
f ) Struttura organizzativa. Numerosi fattori organizzativi possono influire sull’efficacia dell’intervento formativo. Anzitutto bisogna chiedersi se il problema che si intende affronta- re attraverso la formazione è davvero imputabile solo a carenze nelle competenze del perso- nale, e non a forme non ottimali di organizzazione del lavoro, ad attese retributive, a politiche gestionali, oppure a combinazioni di questi elementi. Altri vincoli possono poi derivare dalla necessità di rispettare procedure formali (es. timbrature, richieste di autorizzazioni a operare fuori sede, ecc.), dalla necessità di comunicare secondo canali di relazione predefiniti (es. non si parla di problemi con il formatore, ma solo con il proprio responsabile di reparto), da modalità di controllo non immediatamente evidenti (es. paura che le informazioni personali emerse durante una sessione di formazione possano essere utilizzate per esercitare forme di controllo sul lavoratore), dalla divisione del lavoro nell’azienda (es. il lavoratore non è interessato alla formazione perché ritiene che le competenze che acquisirebbe potrebbero giustificare richieste del datore di lavoro non previste nel suo mansionario).
g) Valore dato alla formazione. Come abbiamo detto, l’avvicinamento alla formazione può avvenire anche grazie a una forma di motivazione estrinseca, quali incentivi economici, gratificazioni in ambiente lavorativo, aumento di considerazione sociale del lavoratore. Un contesto che associa la formazione a valori positivi favorisce l’avvicinarsi del lavoratore alla formazione e la sua partecipazione. Un contesto in cui è diffusa l’opinione che la forma-
2
zione “non serve a nulla, tanto non cambia niente” renderà inefficace qualsiasi intervento formativo, anche se ben progettato ed erogato.h) ‘Clima’ organizzativo. Un clima sereno nell’organizzazione porta a un clima sereno anche nella formazione. Se i lavoratori dell’azienda dimostrano coesione, tra di loro e con la dirigenza, se sono buoni i rapporti tra i soggetti, vi è maggior probabilità che gli stessi rapporti sereni e aperti si riproducano anche nella formazione. In caso contrario sarà ne- cessario tenere conto di questi vincoli nella progettazione delle attività formative.
i) Rilevanza dei processi messi in atto. È importante che le azioni di formazione previ- ste o intraprese siano percepite dai destinatari come effettivamente rilevanti per risolvere i problemi che hanno originato l’esigenza formativa. Una percezione di scarsa rilevanza delle attività svolte porterà con tutta probabilità a una demotivazione verso la formazione. Nella progettazione sarà quindi importante sottolineare costantemente il collegamento tra problemi di partenza e attività di formazione svolte.
l) Vincoli dati dalla struttura logistica di supporto. Una buona formazione richiede un buon supporto logistico: aule, salette, spazi di studio e di interazione tra pari, disponibilità di Pc e di collegamenti in Rete veloci, disponibilità di biblioteche e documentazione aggiornata. m) Vincoli dati dalla reperibilità delle competenze necessarie. Una buona formazione richiede la disponibilità di buone competenze, le quali possono dare origine a buoni materiali didattici. Eventuali difficoltà potrebbero sorgere nel trovare le competenze che servono per la formazione su aspetti molto specifici di un dato dominio conoscitivo.
Tra le risorse troviamo:
a) competenze e potenzialità presenti nelle risorse umane dell’azienda. Una buona formazione deve valorizzare le risorse e le competenze umane già presenti nell’azienda (ad esempio non rivolgersi a un esperto esterno se è già presente un esperto interno). In mancanza di tale requisito la formazione potrebbe diventare un elemento destabilizzante, fonte di rivalità e conflitti.
b) presenza di figure leader, in grado di far acquisire consenso ed efficacia all’intervento formativo. Nei gruppi possono essere presenti leader funzionali, ossia figure con un’auto- revolezza riconosciuta relativamente a dati ambiti. Se queste figure ‘remano contro’ un intervento formativo, catalizzeranno il consenso e condurranno lo stesso al fallimento. Un buon intervento formativo prevede quindi il riconoscimento, la valorizzazione e il coinvol- gimento attivo dei leader funzionali, in modo che la loro autorevolezza diventi un elemento di autorevolezza dell’intervento formativo stesso.
tecnologiche, reti, spazi di riunione e di studio, sale informatizzate può essere uno dei punti di forza della formazione, se opportunamente sfruttata.
Gli elementi di contesto descritti possono riguardare sia ambiti aziendali, sia am- biti interaziendali (reti di PMI). Piani formativi interaziendali possono contribuire a superare i vincoli che gravano sulle singole aziende e a valorizzare le risorse, in particolare la possibilità di realizzare economie di scala, mettendo assieme i budget disponibili e realizzando interventi formativi su problemi comuni, la possibilità di reperire le competenze necessarie alla formazione all’interno della rete di aziende e la possibilità di ottimizzare l’utilizzo delle strutture logistiche all’interno della rete stessa.