COME SI COSTRUISCONO GLI SCENARI

Secondo Peter Schwartz per elaborare uno scenario appropriato è opportuno individuare la decisione da prendere o l’obiettivo da raggiungere che siano rilevanti per la nostra organiz-zazione. È poi importante, durante tutta l’attività di generazione degli scenari, tenere ben a mente questo punto di arrivo. Un processo efficace di costruzione di uno scenario può ini-ziare con la domanda “Che cosa ci tiene svegli la notte?”.

Il metodo di costruzione degli scenari è quindi una combinazione tra l’applicazione di una metodologia ben definita e il compimento di un processo creativo che prende avvio da domande fondamentali riguardo il futuro della nostra organizzazione.

Si può fare riferimento al seguente procedimento.

3.1 Costruzione di un canovaccio di riferimento

Il primo passo da fare è quello di costruire un canovaccio di riferimento, una sorta di trama di base, per gli scenari che andremo a rappresentare. Per far ciò delimitiamo il sistema e individuiamo le variabili principali che lo caratterizzano.

Il sistema è un’organizzazione, un determinato settore, un fenomeno o un problema specifico.

Le variabili sono le forze guida (“driving forces”) che muovono la trama della storia, che ne determinano il divenire e delimitano i contorni del sistema. Le variabili possono essere di due tipi: interne ed esterne. Le variabili interne descrivono e caratterizzano il sistema ogget-to dello studio. Quelle esterne circoscrivono il contesogget-to in cui è immerso il sistema. Le forze possono essere più facilmente individuate tenendo conto che afferiscono alle seguenti categorie predefinite:

• società. Le componenti comportamentali, relazionali e evolutive delle comunità. I fenomeni demografici come l’aumento dei movimenti migratori, i cambiamenti nella composizione etnica di un paese, l’invecchiamento della popolazione e le modificazio-ni su scala regionale della crescita della popolazione. Le dinamiche relative ai sistemi urbani, al loro sviluppo e alle loro relazioni territoriali. Il diffondersi di nuovi valori e stili di vita.

• economia. Le tendenze relative alla macroeconomia, le dinamiche relative alla microeco-nomia e più in generale tutte quelle variabili che condizionano l’ecomicroeco-nomia.

• politica. Gli aspetti che riguardano il governo della società tra i quali anche la deregula-tion, le norme antitrust e il terrorismo.

• tecnologia. Le innovazioni tecnologiche che possono avere ripercussioni significative sulla vita economica, sulla società e sull’ambiente.

• ambiente. Fenomeni in grado di influire direttamente o indirettamente sull’ecosistema in cui viviamo. Manifestazioni come l’impatto dei disastri ecologici sulle attività umane e il crescente interesse collettivo nei confronti dei danni ambientali.

Le variabili possono essere individuate attraverso un’analisi complessiva e il più esaustiva possibile del sistema.

Individuare le forze guida è un modo per guardare al di là del problema specifico e conside-rare le variabili di lungo periodo le quali, agendo al di sopra di quelle che sono le nostre preoccupazioni contingenti, generano effetti che ci colgono di solito impreparati. A tale

Figura 1 - Individuazione delle forze guida e delle incertezze critiche.

proposito ricordiamo il pensiero di Arie de Geus secondo il quale per individuare efficace-mente le forze guida non è sufficiente guardare al mondo esterno dallo stretto punto di vista dell’azienda, come da una finestra di un suo edificio. Gli scenaristi devono uscire dalla struttura in modo da prendere le distanze dalla propria impresa, osservarla da lontano e chiedersi che rilevanza abbiano, per il limitato micro cosmo dell’organizzazione o dello specifico settore produttivo, le forze che vediamo agire all’esterno.

Nella costruzione del canovaccio di riferimento individuiamo le seguenti fasi:

• analisi retrospettiva. Riconosciamo i meccanismi e gli attori determinanti per l’evoluzio-ne del sistema l’evoluzio-nel lungo periodo.

Per far emergere in modo rigoroso e completo le variabili principali che agiscono sul fenomeno una valida tecnica è quella di costituire gruppi di lavoro e proporre sessioni di brainstorming al loro interno. Mano a mano che i team individuano le forze che muovo-no il sistema ne prendomuovo-no muovo-nota in un elenco. Questo, eventualmente, può essere sottopo-sto a validazione e revisione da parte di un gruppo di esperti.

Compito principale dell’analisi retrospettiva è di evidenziare le invarianze del sistema e le linee di tendenza che emergono più chiaramente. In questa fase si distinguono le forze guida predeterminabili, quelle variabili cioè che riguardano gli elementi che sono com-pletamente al di fuori del nostro controllo e che si svilupperanno secondo un proprio corso predefinito qualunque sia la storia che racconteremo. Ad esempio il numero di ultrasettantenni tra 10 anni sarà valutabile con sufficiente precisione a partire dal numero di individui che hanno attualmente più di 60 anni.

• analisi della situazione attuale. Individuiamo i cambiamenti indotti dall’evoluzione delle variabili chiave e della strategia degli attori. Cerchiamo quelle forze che rappresentano le

“incertezze critiche” del sistema. Riconosciamo quelle variabili che, per la loro aleato-rietà, costituiscono gli elementi chiave per le nostre decisioni e che rappresentano “i semi del cambiamento” e “gli eventi portatori del futuro”. Le incertezze critiche sono quelle variabili che sono rilevanti o fondamentali per il nostro approccio tematico e che disegnano una discontinuità o che possono descrivere un ampio intervallo di valori. Ad esempio il prezzo del petrolio tra 10 anni potrebbe essere molto alto (1.000 $ al barile)

ma anche estremamente basso (10 $ al barile). Le incertezze critiche le cerchiamo nell’insieme delle forze guida individuate al passo precedente. È opportuno osservare che non sempre esiste una separazione netta tra le forze guida e le incertezze critiche. Il contesto può portare ad attribuire alla stessa variabile ruoli differenti. La costruzione di scenari riusciti passa spesso attraverso l’individuazione di forze dal comportamento inat-teso rispetto al senso comune e la cui condotta possiamo individuare, come suggerito da Herman Kahn, “Pensando l’impensabile”.

• definizione della strategia degli attori. Sulla base delle due analisi precedenti identifi-chiamo gli obiettivi, le possibili alleanze, i possibili conflitti e, come risultante, le strate-gie tra gli attori che agiscono nel contesto. Ciò al fine di determinare e di valutare il loro grado di influenza sul comportamento del sistema oggetto di studio.

3.2 Costruzione degli scenari

Sviluppiamo gli scenari in funzione del comportamento e delle relazioni tra i diversi fattori, forze guida e incertezze critiche, che agiscono sul sistema, i meccanismi di evoluzione del problema e le strategie messe in campo dai vari attori. Sebbene le incertezze critiche appaiano, ad una prima lettura, numerose e differenti, attraverso un lavoro di sintesi e cata-logazione è possibile raggrupparle in insiemi omogenei, detti anche assi di incertezza.

Raccogliamo nella stessa classe le variabili le cui azioni appaiano capaci di determinare effetti simili sul sistema. Ideale sarebbe arrivare a ridurre l’elenco delle incertezze critiche in due assi di incertezza in modo tale da definire una matrice in cui individuare quattro qua-dranti diversi ciascuno dei quali corrispondente a un futuro differente, plausibile, esplorabi-le e rappresentabiesplorabi-le. I fattori di cambiamento che agiscono sul sistema sono infatti numerosi e interagiscono l’un l’altro in un turbine di cause e effetti reciproci. Prenderli in considera-zione tutti creerebbe solo una gran confusione. Cerchiamo allora di ridurre le incertezze cri-tiche su due assi di incertezza dai quali far emergere solo un certo numero di fattori per creare storie inattese e appassionanti ma anche intrinsecamente coerenti.

Affinché gli scenari siano utili ai committenti nella costruzione delle proprie memorie del domani è fondamentale tenere bene a mente per chi o per che cosa si stanno sviluppando e costruirli di conseguenza. Gli scenari devono essere rilevanti per il contesto che ne ha gene-rato la richiesta. Per aiutare i destinatari a comprendere meglio i futuri possibili le trame non possono essere generiche ma devono riguardare l’universo della loro attività. Gli scena-risti della Shell, ai quali si riconosce un importante contributo nello studio delle modalità per adattare il metodo ai fini imprenditoriali, hanno scritto molte delle loro “storie” migliori tenendo ben a mente domande del tipo “quanto tempo ancora durerà il petrolio?” o come

“C’è un futuro per noi dopo il petrolio?”.

Benché, facendo agire le variabili, in particolare le incertezze critiche, in modo differente sia possibile rappresentare tutti gli scenari che si desidera, è evidente che non possiamo tracciarne un numero infinito. Troppi confonderebbero solamente. Devono però essere in un numero sufficiente da stimolare nuovi e differenti punti di vista. L’esperienza suggerisce che limitarsi a narrare tre storie, relative a tre differenti scenari costruiti a partire da tre dei quattro quadranti individuati dalla matrice delle incertezze critiche, è in generale una buona soluzione. Di contro un numero di futuri prospettici dispari potrebbe offrire ai destinatari una comoda ma pericolosa via di fuga aiutandoli a sottrarsi a tutte le implicazioni dell’insieme degli scenari presentati per abbracciare quello medio, visto come la migliore

Figura 2 - Metodo degli scenari. Sintesi del modello di costruzione.

alternativa ai casi estremi. Se si vuole evitare di incorrere in questo pericolo allora è oppor-tuno limitarsi a tracciare due scenari in modo da costringere gli interlocutori a fare una scel-ta e quindi a riflettere sulle diverse conseguenze delle soluzioni.

Non necessariamente gli scenari devono raccontare futuri positivi o negativi, desiderabili o indesiderabili. Come nella vita reale gli scenari sono una combinazione di situazioni a volte meravigliose e altre volte spaventose.

Una volta scritti, gli scenari possono essere quantificati e testati con l’ausilio di simulazioni e di banche dati. Il processo di quantificazione aiuta a focalizzare gli scenari e capire fino a che punto siano intrinsecamente coerenti.

Un’altra tecnica valida per consolidare gli scenari sintetizzati dai gruppi di lavoro è quella di sottoporli, qualora se ne ravvisi la necessità o se ne abbia l’opportunità, al giudizio di esperti per una validazione. Questo metodo, noto come “Delphi”, consiste nel consultare specialisti sulla possibile evoluzione di un fenomeno conseguendo consenso tra di loro riguardo la probabilità delle ipotesi e attraverso la valutazione delle argomentazioni e delle contro argomentazioni emerse.

3.3 Strategia e piano d’azione

Qualunque sia il numero di scenari che tracciamo non possiamo dire quale di questi si realizzerà e se si realizzerà. Possiamo però affermare che alcune delle decisioni che prendiamo oggi influiranno e avranno significato su tutti i futuri possibili. Altre avran-no senso solo in uavran-no o due di questi. È importante quindi disporre di elementi per com-prendere se e quale tra gli scenari immaginati si sta avverando. Per fare ciò dobbiamo

individuare degli “indicatori” in grado di segnalarci quale scenario stia iniziando a svi-lupparsi. A volte i segnali precursori in un determinato scenario sono estremamente evidenti, più frequentemente capita che non lo siano affatto. Questi segni potrebbero essere ad esempio l’introduzione di modifiche normative, una scoperta tecnologica o l’evoluzione graduale di tendenze sociali. È quindi importante controllare tali indicato-ri cindicato-ritici con molta attenzione in modo da indicato-riuscire a cogliere tempestivamente eventuali cambiamenti.

La costruzione di uno scenario passa attraverso un processo interattivo e iterativo fatto di dibattiti e analisi all’interno dei gruppi di lavoro che partecipano alla sua costruzione.

Elaborate le storie si definiscono le strategie e i piani d’azione. Gli scenari sono racconti che aiutano e orientano le azioni a lungo termine.