UN’INTRODUZIONE AGLI SCENARI 1 Breve storia

Le tracce più antiche nell’utilizzo degli scenari come metodo per investigare il futuro risal-gono ai primi anni ‘50, quando la Rand Corporation, società di consulenza privata statuni-tense nata da un progetto di ricerca militare, introduce il metodo “Delphi”. Nel medesimo periodo anche in Francia viene adottata una metodologia simile da parte del Ministero della

Pianificazione Economica. Negli anni ‘60 nasce in Francia l’Associazione Internazionale Futuribles che individua negli scenari uno strumento per realizzare ricerca, formazione, consulenza e pubblicazioni. Nello stesso decennio negli Stati Uniti viene istituita la World Future Society, analoga a Futuribles, che incomincia a proporre la metodologia come mate-ria di studio. Lo strumento evolve in una forma più matura attraverso i seguenti quattro periodi fondamentali:

• fase delle proiezioni lineari (1960-1965). Le analisi predittive vengono sviluppate come proiezioni lineari delle tendenze che emergono dal passato in una sorta di rappresenta-zione attesa. Le prospettive future poco si discostano dalla situarappresenta-zione contingente del momento.

• fase dei futuri alternativi (1965-1970). Le proiezioni lineari vengono abbandonate a favore dell’esplorazione di un futuro non più previsto ma inventato, dove il domani pur non potendo essere concepito come un esercizio incondizionato della fantasia può essere quanto meno una trasformazione significativa del presente. Il futuro non viene più visto come un destino unico e inesorabile ma piuttosto come un ventaglio di differenti opzioni nuove e ulteriormente in evoluzione.

• fase dell’approccio sistemico (anni ‘70). Caratterizzata dallo sviluppo delle matrici degli impatti incrociati delle forze agenti sul sistema. Soprattutto grazie al contributo di Michel Godet, sposta il metodo di costruzione degli scenari nell’ambito della teoria dei sistemi.

• fase della rifondazione del metodo prospettico (dalla fine degli anni 70 ad oggi).

Sensibile al pericolo di vedere il futuro con gli occhi stanchi del presente vale a dire mediante estrapolazione prospettica del domani da situazioni e idee radicate nell’oggi. Appartiene a questa epoca l’esigenza di “democratizzare” il processo di creazione degli scenari che devono essere concepiti dagli ideatori secondo modalità condivise.

È attraverso i quattro periodi descritti che la rappresentazione del futuro attraverso gli sce-nari si conquista uno spazio nella ricerca accademica e professionale. Con una tradizione storica nei paesi sviluppati, in tempi più recenti è stata adottata e particolarmente apprezza-ta in America Latina.

2.2 A cosa servono

Il metodo degli scenari è un procedimento utilizzato da molte aziende pubbliche e private in tutto il mondo da oltre mezzo secolo nelle attività di pianificazione strategica e nel processo decisionale.

Gli scenari aiutano le aziende a comprendere e ad anticipare le novità e le discontinuità in tutte le loro attività, dalla domanda dei clienti all’adozione di nuove tecnologie che cam-biano il mercato e il contesto normativo, e a valutare questi cambiamenti da diverse pro-spettive. Possono essere inoltre utilizzati per individuare le inefficienze competitive, dando all’organizzazione la possibilità di stimolare la comparsa di nuove opportunità e sviluppare strategie per prosperare nel futuro. In sintesi aiutano ad anticipare e influenza-re il cambiamento.

Gli scenari spingono ad andare oltre i metodi tradizionali per risolvere problemi e cogliere

opportunità. Rappresentano un modo alternativo per riflettere sul futuro e stimolano la capacità di rompere con gli stereotipi tradizionali, divenendo elemento catalizzatore tanto per affrontare grandi discontinuità quanto per un cambiamento graduale. Schematizzando incoraggiano il pensiero laterale.

L’uso degli scenari può aiutare le aziende a valutare le conseguenze derivanti dal realizzare nuove iniziative imprenditoriali o acquisizioni prima di disporle effettivamente. Permette inoltre di riconoscere i segnali anticipatori di un futuro sgradito, dando alle imprese l’opportunità di ridurre al minimo le sorprese e contrastarle in modo efficace. Gli scenari aiutano ad agire per ridurre i rischi del futuro.

Mano a mano che le aziende evolvono e crescono, aumentano le difficoltà per costruire un’adeguata e coerente visione d’insieme dell’organizzazione e del suo futuro. Gli scenari offrono alle imprese un linguaggio comune per la discussione e la gestione di opzioni e condizioni complesse, facilitando lo sviluppo di un quadro d’insieme coerente.

In sintesi il metodo degli scenari è uno strumento che consente di:

• rappresentare la realtà in evoluzione in modo facilmente comprensibile, senza ricorrere a un vocabolario particolarmente specialistico o a metodi statistici;

• prendere in considerazione differenti punti di vista;

• predisporre strategie di risposta ad un ampio ventaglio di situazioni;

• identificare gli indicatori che potranno aiutare ad individuare il contesto in atto e a sce-gliere la strategia per la risposta più adeguata;

• capire come si evolverà il futuro per prendere decisioni più velocemente e più efficace-mente dei propri competitori;

• valutare in anticipo le conseguenze di decisioni in diverse possibili situazioni competitive;

• stimolare la creazione di un futuro di ampio respiro piuttosto che una semplice visione.

In definitiva il metodo degli scenari rappresenta un buono strumento per allenarsi ad affron-tare l’imprevedibilità delle situazioni.

2.3 Chi li usa

Gli scenari possono essere utile ai:

• leader di organizzazioni. Per aiutarli a capire come evolverà il futuro e a prendere deci-sioni più velocemente ed efficacemente dei competitori;

• responsabili della ricerca e sviluppo, della pubblicità, della produzione e della vendita.

Per facilitare e anticipare la valutazione delle conseguenze di decisioni in differenti plau-sibili situazioni competitive;

• responsabili della pianificazione. Per descrivere, valutare e comunicare all’organizzazio-ne le conseguenze dei futuri alternativi che si possono presentare;

• responsabili delle strategie aziendali. Per monitorare le tecnologie emergenti e le condi-zioni potenziali dei loro competitori;

• responsabili della vendita di prodotti e servizi. Per cogliere la rapida evoluzione dei biso-gni del cliente;

• responsabili di acquisizioni, integrazioni, fusioni e alleanze strategiche di aziende. Per disporre di una chiara visione delle conseguenze del loro operato.