GLI STRUMENTI DIDATTICI

Per introdurre alcuni argomenti, più precisamente il Social Bookmarking e i QR Code, abbiamo fatto ricorso alla proiezione di brevi filmati acquisiti in internet. Tale scelta si è rivelata molto efficace nell’illustrare chiaramente e rapidamente parte dei concetti oggetto del corso ed inoltre è risultata particolarmente gradita alla platea dei destinatari.

La didattica ha avuto luogo in un’aula informatizzata in cui ciascun intervenuto ha avuto a disposizione una postazione di lavoro attraverso la quale ha avuto acceso a tutti gli stru-menti proposti.

Le esercitazioni pratiche sono state un momento importante del percorso formativo e hanno aiutato a promuovere l’interazione degli utenti con gli strumenti introdotti. L’esercizio con-creto si è dimostrato pratica valida per l’apprendimento in particolare in una didattica orien-tata agli adulti come quella dell’esperienza proposta.

In sintesi l’uso di diversi strumenti e modalità di apprendimento ha permesso di proporre un’attività didattica coinvolgente e stimolante.

4. CONCLUSIONI

Il corso è stato proposto ai dipendenti della DR per la Lombardia dell’INAIL e ha visto la partecipazione di 139 colleghi in 15 distinte edizioni. Agli intervenuti è stato richiesto un impegno di una giornata d’aula.

Tutti gli strumenti presentati nell’attività didattica hanno incontrato immediata applicazione nella DR migliorando la qualità della comunicazione, la condivisione della conoscenza e rendendo più sereno il clima interno.

Nel complesso l’iniziativa è stata gradita. Ciò è evidenziato dall’interesse mostrato per gli argomenti proposti e dall’esigenza manifestata nel volerli approfondire nonché dalle valuta-zioni espresse nei questionari di gradimento compilati dai partecipanti.

Il personale della DR ora, anche grazie all’attività svolta, conosce i Social Bookmarking, i Social Network e i QR Code e per alcuni aspetti ha imparato a operare con essi, ha maggior sensibilità riguardo alla Policy aziendale e ha più consapevolezza degli strumenti di comu-nicazione presenti nella intranet e dell’uso che ne può fare per raggiungere con modalità alternative (messaggistica istantanea, voce, video), senza la necessità di spostarsi fisicamen-te, i propri colleghi all’interno della DR o presso le sedi.

RIASSUNTO

La Direzione Regionale per la Lombardia propone ai propri dipendenti il corso “Strumenti di comunicazione in rete”. Nell’articolo vediamo come le nuove tecnologie partecipative entrino in una realtà locale attraverso l’iniziativa didattica proposta e di come contribuisca-no a migliorare la circolazione della cocontribuisca-noscenza ed il clima aziendale.

BIBLIOGRAFIA

WIKIPEDIA: l’enciclopedia libera, http://it.wikipedia.org/wiki/Pagina_principale

SOMMARIO

1. Prologo. - 1.1 Il sindaco di Roma. - 1.2 Prevedere il futuro o prepararsi al futuro? - 2.

Un’introduzione agli scenari. - 2.1 Breve storia. - 2.2 A cosa servono. - 2.3 Chi li usa. - 3. Come si costruiscono gli scenari. - 3.1 Costruzione di un canovaccio di riferimento. - 3.2 Costruzione degli scenari. - 3.3 Strategia e piano d'azione. - 4. Punti di debolezza. - 4.1 Diversi futuri, nessu-na certezza. - 4.2 Parzialità. - 5. Esempi. - 6. Conclusioni.

1. PROLOGO

Gli scenari sono strumenti che facilitano la rappresentazione del futuro tenendo conto delle incertezze che lo caratterizzano. Gli scenari sono storie che ci aiutano a riconoscere, ad anticipare e ad adattarci ai cambiamenti dell’ambiente in cui operiamo. Gli scenari non sono strumenti di previsione, non devono indicare con precisione quelli che saranno gli eventi futuri. Devono piuttosto inquadrare il contesto sociale, economico, politico, tecnolo-gico e ambientale e dare un’idea dell’evoluzione dello stesso, evidenziando le spinte in grado di indirizzare gli eventi in una certa direzione e immergendo il decisore in un mondo coerente dove si possa confrontare ed esercitare per essere pronto all’occorrenza.

1.1 Il sindaco di Roma

Questo racconto è un adattamento di una storia narrata da Pierre Wack e Arie de Geus, noti scenaristi della Shell, che la riferivano alla propria città natale.

Immaginiamo di essere nel 1920 e che ci sia stato concesso il potere di prevedere il futuro.

Ci incontriamo con il sindaco di Roma e gli descriviamo con dovizia di particolari ciò che sarebbe accaduto alla sua città nei successivi 25 anni. È così che, in una qualunque giornata di lavoro, il sindaco della città di Roma si sente raccontare dell’ascesa al potere di Benito Mussolini, del ventennio fascista, della drastica rivoluzione urbanistica, del crollo della

* Consulenza per l’Innovazione Tecnologica - Direzione Regionale Lombardia INAIL.

borsa nel 1929, della Grande Depressione, della politica autarchica e della seconda guerra mondiale.

Al termine del racconto il sindaco, che ha prestato ascolto con attenzione, ci chiede: “Se foste in me ed ascoltaste queste profezie unitamente a tutti gli altri pareri e fatti che mi giungono all’orecchio, che cosa pensereste di fare?”.

Qual è la risposta più ragionevole che ci attenderemmo dal sindaco?

Se ci pensiamo un attimo la risposta che ci appare più razionale è: niente. Il sindaco di Roma rimarrebbe bloccato da una sorta di sindrome di Cassandra che gli impedirebbe di mettere in atto qualunque mossa anticipatrice agli eventi che stanno per interessare la sua città. Ma se anche fosse completamente convinto della bontà delle nostre predizioni non avrebbe il coraggio di assumere né potrebbe convincere altri ad assumere le decisioni estre-mamente impegnative richieste da previsioni del genere.

Questa storia ci aiuta a riflettere sul fatto che se anche il futuro potesse essere previsto non oseremmo agire sulla base di queste previsioni. Inoltre un futuro previsto riduce la capacità percettiva e non stimola l’attitudine di adattamento all’imponderabilità delle cose.

1.2 Prevedere il futuro o prepararsi al futuro?

Spesso le organizzazioni cercano di scrutare l’orizzonte ponendosi la domanda “A che cosa andiamo incontro?”. Bramano di prevedere il futuro, un futuro dato, fatalisticamente presta-bilito, sul quale, qualunque cosa facciano, non potranno avere influenza. Meno frequente-mente si chiedono “Cosa faremmo se succedesse questo? E se capitasse quest’altro accadi-mento come ci comporteremmo?”. Non accettano più il futuro come predefinito, ma lo con-cepiscono come una sequenza di eventi su cui è possibile intervenire per modificarne il corso.

Prevedere il futuro è cosa differente dal costruire scenari. Prevedere ha a che fare con il pre-figurare in anticipo come andranno esattamente gli eventi che verranno. Proporre scenari ha a che fare con un processo di creazione di vari possibili percorsi temporali con cui misurar-si. Non è una differenza da poco. La previsione tende ad essere accettata passivamente come serie di eventi predefiniti e ineludibili. Per questo in genere non prepara ad affrontare il futuro. Gli scenari, stimolando il confronto con un ventaglio di opzioni prospettiche, aiu-tano a costruire risposte a differenti sequenze di eventi che potrebbero o non potrebbero verificarsi. Facilitano la riflessione su ciò che potrebbe accadere e incoraggiano a immagi-nare una linea di condotta di adattamento. Non c’è più bisogno di prevedere in quanto sono già disponibili le memorie del domani dei numerosi futuri già percorsi.

2. UN’INTRODUZIONE AGLI SCENARI