Criticità e aree di sviluppo/miglioramento del lavoro di Direttore Generale

Prendendo in esame le varie attività che in genere caratterizzano la giornata “tipo” dei rispondenti, quella che per il maggior numero di persone sembra ricoprire la maggior percentuale di tempo sono le riunioni con i propri collaboratori diretti (DS, DA, DSS) che per il 21.6% occupa il 20% e per il 61.2% addirittura il 30% della giornata.

Anche le riunioni con lo staff aziendale sono per molti dei rispondenti (27%) piuttosto frequenti tra gli impegni quotidiani (20% del tempo).

Le altre attività si distribuiscono più o meno equamente (tra il 5 e il 10% del tempo giornaliero) per la maggior parte dei rispondenti.

Sembra il caso di evidenziare come alle riunioni con gli altri Direttori Generali venga di fatto dedicato pochissimo tempo (per il 40.5% assolutamente niente e per il 31.1% solo

141

Domanda di formazione del top management aziendale

il 5%); la stessa situazione si verifica per le attività di policy making regionale che per il 60.8% dei rispondenti non vengono segnalate come impegno quotidiano e per il 18.9%

TABELLA 4.33A

Tempo in % A. Riunioni B. Riunioni con gli altri C. Riunioni con i propri D. Riunioni con lo staff

dedicato a livello regionale direttori generali collaboratori diretti aziendale

giornalmente a: (DS, DA, DSS)

Freq. risp. % risp. Freq risp. % risp. Freq risp. % risp. Freq risp. % risp.

0 11 14,9% 30 40,5% 6 8,1% 8 10,8%

1 1 1,4% 1 1,4%

2 1 1,4% 4 5,4%

3 5 6,8%

4 1 1,4%

5 28 37,8% 23 31,1% 3 4,1% 1 1,4%

6 1 1,4% 1 1,4%

7

8 2 2,7% 1 1,4%

9 2 2,7%

10 21 28,4% 9 12,2% 8 10,8% 26 35,1%

12 13

15 1 1,4% 1 1,4% 12 16,2% 12 16,2%

16

17 1 1,4% 1 1,4%

18 1 1,4%

20 4 5,4% 16 21,6% 20 27,0%

22 1 1,4%

23

24 2 2,7%

25 5 6,8% 3 4,1%

30 1 1,4% 12 16,2%

33 1 1,4%

35 1 1,4%

37

38 1 1,4%

40 2 2,7%

45

50 2 2,7%

60 1 1,4% 1 1,4%

Nella sua giornata “tipo”, quanto tempo (in %) dedica a:

Fonte: Agenas - Unità di ricerca MES/Scuola Superiore S. Anna di Pisa

142

Formazione Manageriale in Sanità

solo per un massimo del 5%; consistente anche la quota di rispondenti (27%) che segnala sempre tra le attività a cui non viene dedicato quotidianamente tempo anche la gestione delle relazioni con i rappresentanti delle comunità locali.

TABELLA 4.33B

Tempo in % E. Riunioni F. Gestione delle relazioni G. Attività di Policy H. Lavoro in ufficio dedicato con i propri dipendenti con i rappresentanti Making Regionale (back-office, studio di

giornalmente a: delle comunità locali documenti, stesura relazioni)

Freq. risp. % risp. Freq. risp. % risp. Freq. risp. % risp. Freq. risp. % risp.

0 13 17,6% 20 27,0% 45 60,8% 9 12,2%

1

2 1 1,4% 4 5,4% 4 5,4% 1 1,4%

3 3 4,1% 1 1,4% 1 1,4%

4 1 1,4% 1 1,4%

5 18 24,3% 17 23,0% 14 18,9% 6 8,1%

6 1 1,4%

7 1 1,4% 1 1,4% 1 1,4%

8 2 2,7% 1 1,4%

9

10 24 32,4% 20 27,0% 5 6,8% 22 29,7%

12 3 4,1%

13

15 5 6,8% 2 2,7% 1 1,4% 7 9,5%

16 1 1,4%

17 18

20 4 5,4% 4 5,4% 1 1,4% 12 16,2%

22 23 24

25 1 1,4% 1 1,4% 1 1,4%

30 1 1,4% 7 9,5%

33 35

37 1 1,4%

38

40 3 4,1%

45 1 1,4% 1 1,4%

50 2 2,7%

Nella sua giornata “tipo”, quanto tempo (in %) dedica a:

Fonte: Agenas - Unità di ricerca MES/Scuola Superiore S. Anna di Pisa

143

Domanda di formazione del top management aziendale

TABELLA 4.33C

Tempo in %

dedicato I. Gestione L. Telefono M. Altre

giornalmente a: della posta Attività

Freq. risp. % risp. Freq. risp. % risp. Freq. risp. % risp.

0 15 20,3% 16 21,6% 41 55,4%

1 1 1,4% 3 4,1%

2 3 4,1% 7 9,5% 1 1,4%

3 3 4,1%

4 1 1,4% 1 1,4% 2 2,7%

5 25 33,8% 20 27,0% 11 14,9%

6 2 2,7%

7 1 1,4%

8 1 1,4% 2 2,7%

9 1 1,4%

10 19 25,7% 17 23,0% 9 12,2%

12

13 1 1,4%

15 2 2,7% 2 2,7% 1 1,4%

16 17 18

20 4 5,4% 6 8,1% 1 1,4%

22

23 1 1,4%

24

25 1 1,4%

30 40 45

50 1 1,4%

Nella sua giornata “tipo”, quanto tempo (in %) dedica a:

Fonte: Agenas - Unità di ricerca MES/Scuola Superiore S. Anna di Pisa

Nel grafico 4.7, l’Emilia Romagna e la Sicilia per esempio, come le Marche, hanno la voce

‘altre attività’ che è consistente, il che significa che le attività sopra descritte non sono le principali, ma qualcosa dell’agire quotidiano dei Direttori non rientra in quanto si è cercato di codificare. La voce stare al telefono, a seconda della regione di appartenenza, occupa più o meno tempo: ad esempio in Friuli Venezia Giulia i direttori sembra che non prediligano questo mezzo di comunicazione, al contrario dell’Emilia Romagna o il Veneto, dove i direttori passano al telefono molto tempo. Altra voce dove si rileva una

144

Formazione Manageriale in Sanità

Attività del Direttore Generale nella sua giornata per Regione di appartenenza (%)

GRAFICO 4.7

Fonte: Agenas - Unità di ricerca MES/Scuola Superiore S. Anna di Pisa

notevole diversificazione di stili di direzione è il lavoro in ufficio (studio documenti, stesura relazioni, etc.): in Umbria per i direttori generali è non distintivo fare questo tipo di lavoro, mentre in altre regioni, ad esempio in Sardegna, o in Abruzzo, o nelle Marche questa voce è molto più consistente, i direttori fanno molto lavoro di back office e sembrano produrre un output specifico. Se poi si somma l’attività di policy making con le riunioni a livello regionale si vede altrettanta variabilità regionale.

Anche le riunioni con i propri dipendenti evidenziano diversi stili regionali. Infine, se si mettono insieme le riunioni con lo staff aziendale (allargato) e le riunioni con i propri collaboratori diretti (Direttore Sanitario e Direttore Amministrativo) si evidenzia come esse occupino in proporzione la parte principale dell’attività giornaliera.

A questo punto si analizzano le competenze che secondo i rispondenti caratterizzano il proprio ruolo, tenuto presente che si trattava di un item a risposta multipla e che per tanto è possibile prendere in considerazione tanto la percentuale calcolata sul totale delle risposte (da somma 100%) quanto la percentuale calcolata sul totale dei casi (tiene invece conto del fatto che un caso, ovvero un soggetto, sceglie una o più risposte).

È interessante notare come le competenze ritenute dalla maggior parte distintive di questo ruolo siano per lo più legate a dimensioni relazionali e comunicative, oltre naturalmente ad aspetti più prettamente cognitivi. Vengono altresì ritenute meno cru-ciali le competenze professionali legate agli aspetti tecnici del ruolo, come ad esempio

145

Domanda di formazione del top management aziendale

il controllo di gestione e il controllo del bilancio, le procedure amministrative, il governo dei percorsi assistenziali.

TABELLA 4.34

Competenze distintive del Direttore Generale: risposte multiple

Risposte Percentuale di casi N Percentuale

creare spirito di gruppo 55 5,7% 79,7%

avere pensiero prospettico (capacità di formulare ipotesi e scenari alternativi al fine di centrare la previsione

dell’andamento dei fenomeni nei quali si è coinvolti) 55 5,7% 79,7%

governare l’organizzazione e gestire i processi

(competenze organizzative) 53 5,5% 76,8%

motivare i propri collaboratori 52 5,4% 75,4%

leggere le dinamiche politico-istituzionali

e interpretarle correttamente (sensibilità politica) 52 5,4% 75,4%

avere pensiero sistemico (capacità di prendere decisioni alla luce della complessità degli elementi in causa, sia

in termini di cause che in termini di effetti) 52 5,4% 75,4%

comunicare efficacemente con i propri collaboratori 50 5,2% 72,5%

controllare che vengano raggiunti gli obiettivi aziendali 48 5,0% 69,6%

delegare 47 4,9% 68,1%

essere orientati ai risultati 44 4,6% 63,8%

delineare una strategia aziendale 43 4,5% 62,3%

saper impiegare bene le risorse a disposizione

(efficacia ed efficienza) 40 4,2% 58,0%

periodicamente fornire ai propri collaboratori un riscontro

sulla qualità del lavoro e sui risultati raggiunti 40 4,2% 58,0%

mantenere il proprio equilibrio nelle situazioni conflittuali,

tenendo sempre presente l’obiettivo da raggiungere 38 4,0% 55,1%

prendere decisioni ferme, gestendo adeguatamente i tempi

del processo decisionale 37 3,9% 53,6%

gestire i conflitti 35 3,6% 50,7%

saper pianificare e programmare le attività da svolgere

tenuto conto delle risorse disponibili 35 3,6% 50,7%

cercare e utilizzare i margini di trattativa nelle situazioni

negoziali 33 3,4% 47,8%

saper gestire le risorse umane 27 2,8% 39,1%

valutare le performance dei propri collaboratori 26 2,7% 37,7%

analizzare e scomporre i problemi sino al livello richiesto al fine di individuare una soluzione realizzabile ed ottimale

(problem solving) 25 2,6% 36,2%

saper controllare il bilancio 23 2,4% 33,3%

saper gestire lo stress derivante dal tipo di lavoro 20 2,1% 29,0%

governare i percorsi assistenziali 14 1,5% 20,3%

presidiare il controllo di gestione 13 1,4% 18,8%

attuare procedure amministrative 4 0,4% 5,8%

Totale 961 100,0%

Fonte: Agenas - Unità di ricerca MES/Scuola Superiore S. Anna di Pisa

146

Formazione Manageriale in Sanità

Per quanto riguarda le competenze già ritenute in possesso, molte di quelle che sono state indicate con la maggior frequenza dai rispondenti rientrano tra quelle ritenute più tipiche del ruolo (fa eccezione solo governare l’organizzazione e gestire i processi, rispetto a cui una proporzione inferiore di rispondenti ha dichiarato di ritenersi già competente

TABELLA 4.35

Competenze distintive del Direttore Generale ritenute GIÀ IN POSSESSO dal rispondente: risposte multiple

Risposte Percentuale di casi N Percentuale

delineare una strategia aziendale 54 7,9% 81,8%

creare spirito di gruppo 42 6,1% 63,6%

avere pensiero prospettico (capacità di formulare ipotesi e scenari alternativi al fine di centrare la previsione

dell’andamento dei fenomeni nei quali si è coinvolti) 38 5,6% 57,6%

motivare i propri collaboratori 38 5,6% 57,6%

leggere le dinamiche politico-istituzionali e interpretarle

correttamente (sensibilità politica) 37 5,4% 56,1%

avere pensiero sistemico (capacità di prendere decisioni alla luce della complessità degli elementi in causa, sia in

termini di cause che in termini di effetti) 36 5,3% 54,5%

delegare 36 5,3% 54,5%

comunicare efficacemente con i propri collaboratori 33 4,8% 50,0%

controllare che vengano raggiunti gli obiettivi aziendali 33 4,8% 50,0%

governare l’organizzazione e gestire i processi

(competenze organizzative) 33 4,8% 50,0%

gestire i conflitti 29 4,2% 43,9%

essere orientati ai risultati 28 4,1% 42,4%

saper impiegare bene le risorse a disposizione

(efficacia ed efficienza) 27 4,0% 40,9%

saper pianificare e programmare le attività da svolgere

tenuto conto delle risorse disponibili 26 3,8% 39,4%

cercare e utilizzare i margini di trattativa nelle situazioni

negoziali 25 3,7% 37,9%

mantenere il proprio equilibrio nelle situazioni conflittuali,

tenendo sempre presente l’obiettivo da raggiungere 24 3,5% 36,4%

prendere decisioni ferme, gestendo adeguatamente i tempi

del processo decisionale 24 3,5% 36,4%

analizzare e scomporre i problemi sino al livello richiesto al fine di individuare una soluzione realizzabile ed ottimale

(problem solving) 19 2,8% 28,8%

saper gestire le risorse umane 19 2,8% 28,8%

valutare le performance dei propri collaboratori 18 2,6% 27,3%

saper gestire lo stress derivante dal tipo di lavoro 17 2,5% 25,8%

periodicamente fornire ai propri collaboratori un riscontro

sulla qualità del lavoro e sui risultati raggiunti 14 2,0% 21,2%

saper controllare il bilancio 13 1,9% 19,7%

governare i percorsi assistenziali 9 1,3% 13,6%

presidiare il controllo di gestione 9 1,3% 13,6%

attuare procedure amministrative 2 ,3% 3,0%

Totale 683 100,0%

Fonte: Agenas - Unità di ricerca MES/Scuola Superiore S. Anna di Pisa

147

Domanda di formazione del top management aziendale

in merito): emerge dunque una coincidenza piuttosto stretta tra gli aspetti ritenuti cruciali per svolgere il ruolo e la propria autovalutazione nel ruolo stesso.

Per verificare ulteriormente la relazione tra le competenze ritenute distintive del ruolo di Direttore Generale e quelle che i rispondenti valutano di avere già (cosa ritiene di saper fare meglio), si è pensato di costruire 4 tipologie di situazioni, a seconda della concordanza o meno nella risposta ai due items.

Successivamente sono state studiate le frequenze e le percentuali delle situazioni così ottenute. Più in particolare:

• se una data competenza non è stata segnalata come competenza distintiva del ruolo e si è valutato di non esserne in possesso, non selezionando l’item corrispondente in nessuno dei due set proposti, la situazione è stata denominata INUTILE

• se una data competenza non è stata segnalata come competenza distintiva del ruolo e si è valutato di esserne in possesso, selezionando l’item corrispondente solo nel secondo dei due set proposti, la situazione è stata denominata ESUBERO

• se una data competenza è stata segnalata come competenza distintiva del ruolo e si è valutato di esserne in possesso, selezionando l’item corrispondente in ciascuno dei due set proposti, la situazione è stata denominata GIÀ COMPETENTE

• se una data competenza è stata segnalata come competenza distintiva del ruolo e si è valutato di non esserne in possesso, selezionando l’item corrispondente solo nel primo dei due set proposti, la situazione è stata denominata BISOGNO

Da quest’analisi sembrerebbe che chi risponde ritiene prevalentemente INUTILI le competenze proposte, non ritenendole da una parte distintive del ruolo, dall’altra valu-tando di non esserne comunque in possesso.

Di contro, molte persone ritengono le competenze proposte distintive del ruolo, ma si ritengono GIÀ COMPETENTI.

Nessuna tra le variabili proposte esce spiccatamente come BISOGNO formativo e solamente delineare una strategia aziendale viene ritenuta competenza in ESUBERO.

A partire dalle esperienze descritte nell’Appendice B del presente capitolo (vedi best practice vissute negli ultimi tre anni con motivazioni), emergono situazioni particolar-mente interessanti dal punto di vista delle competenze che sottendono, ovvero:

• costruire un sistema aziendale con valori ed obiettivi espliciti, chiarezza dei ruoli, di responsabilità e delle regole di sistema, presidio delle azioni programmate e rendi-contazione esterna dei risultati;

• creare reti distrettuali attraverso interventi organizzativi e strutturali per razionaliz-zare e promuovere il lavoro per processi anziché per funzioni;

• garantire la realizzazione del bilancio di missione, come strumento di rendicontazio-ne pubblica, trasparente e contestabile, ai committenti istituzionali (in primis la con-ferenza territoriale sociale e sanitaria e i comitati di distretto);

• impiegare metodologie del processo di budgeting attente alle politiche per il

miglio-148

Formazione Manageriale in Sanità

ramento della qualità assistenziale nel suo complesso, adottando un sistema di mo-nitoraggio attraverso gli obiettivi di budget, individuando gli indicatori di processo e di esito delle prestazioni per migliorarne continuamente l’appropriatezza e l’effica-cia e attivando sistemi di controllo e reporting.

• negoziare con erogatori sanitari con obiettivi agganciati al budget per avere maggio-ri possibilità in termini di controllo dell’appropmaggio-riatezza;

• perseguire l’appropriatezza prescrittiva per le prestazioni con liste di attesa più lunghe incidendo sul contenimento dei tempi di attesa delle prestazioni ambulato-riali attraverso l’applicazione dei RAO;

• piano integrato e strategico di comunicazione esterna;

• predisporre o rivedere l’Atto Aziendale, inteso come momento di rilettura parteci-pata della missione e della struttura organizzativa, oltre che di applicazione di criteri di trasparenza alla programmazione e alla gestione aziendale;

• progettare e realizzare un piano strategico triennale a partire da un’analisi completa dell’azienda e del territorio;

• promuovere gli investimenti strutturali e in attrezzature ai fini dell’ammodernamen-to e della razionalizzazione nell’impiego delle risorse;

• promuovere il cambiamento attraverso il reclutamento delle figure apicali e costru-zione dello staff di direcostru-zione, garantendo qualità delle scelte ed autonomia delle modalità di selezione;

• promuovere l’integrazione ospedale-territorio;

• promuovere l’integrazione ospedale-università in termini di sinergia tra didattica, ricerca e attività assistenziale con miglioramento della performance professionale;

• promuovere la cultura del lavoro orientata agli obiettivi, utilizzando strumenti quali il processo di budget, la valutazione ed il controllo strategico;

• promuovere la gestione del rischio clinico, come strumento di responsabilizzazione dei professionisti;

• promuovere la realizzazione del bilancio sociale, come strumento di informazione e trasparenza pubblica e di rendicontazione esterna dei risultati;

• promuovere la realizzazione di azioni inclusive nell’ottica di gestione di equilibrio tra prossimità e concentrazione;

• promuovere la riorganizzazione ospedaliera (modelli per intensità di cure, per livelli assistenziali, dipartimentalizzazione), favorendo l’integrazione, il presidio delle risor-se e l’ottimizzazione dei percorsi con il recupero dell’efficienza e il contenimento dei costi, valorizzando le professionalità coinvolte in termini di autonomia e respon-sabilità;

• provvedere alla revisione dell’Atto aziendale come momento di analisi dell’organiz-zazione aziendale con criteri partecipativi e con trasparenza;

• puntare al contenimento della spesa farmaceutica con l’introduzione di opportuni meccanismi di governo a livello aziendale, di macrostruttura e singola struttura;

• puntare all’accreditamento internazionale, per consentire metodologicamente e

149

Domanda di formazione del top management aziendale

operativamente di integrare meccanismi gestionali/organizzativi e generare sinergie positive fra risorse, funzioni e processi di sistemi complessi;

• rafforzare il ruolo del Collegio di Direzione per migliorare la governance ed incre-mentare le responsabilità dei suoi membri;

• raggiungere l’equilibrio di bilancio grazie all’elaborazione e applicazione di soluzioni organizzativo/gestionali di contenimento dei costi a parità di produzione, interve-nendo sui processi così da ridurre gli sprechi;

• riorganizzare e razionalizzare i processi di lavoro, semplificando e organizzando il lavoro per processi anziché per funzioni;

• riorganizzazione ospedaliera su base dipartimentale, così da favorire l’integrazione, il presidio delle risorse e l’ottimizzazione dei percorsi;

• saper costruire un piano attuativo locale con il coinvolgimento dei dirigenti e pro-fessionisti dell’azienda nella governance del sistema provinciale sociale e sanitario;

• sapersi rapportare correttamente con la “buona politica”, ovvero saper difendere l’autonomia della scelta manageriale ma essere snodo di relazioni complesse;

• valorizzare le risorse umane, coinvolgendo e comunicando il più possibile;

Entrando nel merito della situazione BISOGNO, gli items più consistenti risultano essere:

• periodicamente fornire ai propri collaboratori un riscontro sulla qualità del lavoro e sui risultati raggiunti (scelto come tale dal 37.8% del campione),

• governare l’organizzazione e gestire i processi (competenze organizzative) (29,70% del campione)

• comunicare efficacemente con i propri collaboratori (29,70% del campione)

• essere orientati ai risultati (28,40% del campione)

• saper impiegare bene le risorse a disposizione (efficacia ed efficienza) (27,00% del cam-pione)

• avere pensiero prospettico (capacità di formulare ipotesi e scenari alternativi al fine di centrare la previsione dell’andamento dei fenomeni nei quali si è coinvolti) (27,00% del campione).

SINTESI DEL PARAGRAFO

Complessivamente il campione in esame valuta di possedere già le principali compe-tenze distintive caratterizzanti il ruolo di Direttore Generale, dichiarando solo in parte di avere dei bisogni formativi particolari.

Le competenze ritenute più significative per il ruolo di Direttore Generale da almeno il 60% dei rispondenti sono:

• creare spirito di gruppo

• avere pensiero prospettico (capacità di formulare ipotesi e scenari alternativi al fine di centrare la previsione dell’andamento dei fenomeni nei quali si è coinvolti)

• governare l’organizzazione e gestire i processi (competenze organizzative)

• motivare i propri collaboratori

150

Formazione Manageriale in Sanità

TABELLA 4.36

INUTILE: GIÀ COMPETENTE: ESUBERO: BISOGNO:

competenza non competenza distintiva, competenza non competenza distintiva, non in già in possesso distintiva, già in distintiva, non in

possesso possesso possesso

frequenza % frequenza % frequenza % frequenza %

Governare l’organizzazione 19 25,7% 31 41,9% 2 2,7% 22 29,7%

e gestire i processi (competenze organizzative) Controllare che vengano

raggiunti gli obiettivi aziendali 23 31,1% 30 40,5% 3 4,1% 18 24,3%

Presidiare il controllo

di gestione 57 77,0% 5 6,8% 4 5,4% 8 10,8%

Saper controllare il bilancio 46 62,2% 8 10,8% 5 6,8% 15 20,3%

Delineare

una strategia aziendale 13 17.6% 36 48.6% 18 24.3% 7 9.5%

Saper impiegare bene le risorse a disposizione

(efficacia ed efficienza) 27 36,5% 20 27,0% 7 9,5% 20 27,0%

Attuare procedure

amministrative 69 93,2% 1 1,4% 1 1,4% 3 4,1%

Saper gestire

le risorse umane 42 56,8% 14 18,9% 5 6,8% 13 17,6%

Valutare le performance

dei propri collaboratori 44 59,5% 14 18,9% 4 5,4% 12 16,2%

Periodicamente fornire ai propri collaboratori un riscontro sulla qualità del

lavoro e sui risultati raggiunti 32 43,2% 12 16,2% 2 2,7% 28 37,8%

Comunicare efficacemente

con i propri collaboratori 19 25,7% 28 37,8% 5 6,8% 22 29,7%

Creare spirito di gruppo 15 20,3% 38 51,4% 4 5,4% 17 23,0%

Delegare 24 32,4% 33 44,6% 3 4,1% 14 18,9%

Motivare i propri

collaboratori 18 24,3% 34 45,9% 4 5,4% 18 24,3%

Governare i percorsi

assistenziali 58 78,4% 7 9,5% 2 2,7% 7 9,5%

Leggere le dinamiche politico-istituzionali

e interpretarle correttamente

(sensibilità politica) 20 27,0% 35 47,3% 2 2,7% 17 23,0%

Saper gestire lo stress

derivante dal tipo di lavoro 47 63,5% 10 13,5% 7 9,5% 10 13,5%

Mantenere il proprio equilibrio nelle situazioni conflittuali, tenendo sempre presente l'obiettivo

da raggiungere 32 43,2% 20 27,0% 4 5,4% 18 24,3%

Gestire i conflitti 33 44,6% 23 31,1% 6 8,1% 12 16,2%

Cercare e utilizzare i margini di trattativa

nelle situazioni negoziali 36 48,6% 20 27,0% 5 6,8% 13 17,6%

Saper pianificare e programmare le attività da svolgere tenuto conto

delle risorse disponibili 34 45,9% 21 28,4% 5 6,8% 14 18,9%

Valutazione dei bisogni formativi a partire dalla relazione tra competenze distintive del DG e autovalutazione delle competenze

Segue

151

Domanda di formazione del top management aziendale

• leggere le dinamiche politico-istituzionali e interpretarle correttamente (sensibilità politica)

• avere pensiero sistemico (capacità di prendere decisioni alla luce della complessità degli elementi in causa, sia in termini di cause che in termini di effetti)

• comunicare efficacemente con i propri collaboratori

• controllare che vengano raggiunti gli obiettivi aziendali

• delegare

• essere orientati ai risultati

• delineare una strategia aziendale.

Gli aspetti dove i rispondenti riscontrano maggiori criticità in termini di competenze sono:

• periodicamente fornire ai propri collaboratori un riscontro sulla qualità del lavoro e sui risultati raggiunti,

• governare l’organizzazione e gestire i processi

• comunicare efficacemente con i propri collaboratori

• essere orientati ai risultati

• saper impiegare bene le risorse a disposizione (efficacia ed efficienza)

• avere pensiero prospettico (capacità di formulare ipotesi e scenari alternativi al fine di centrare la previsione dell’andamento dei fenomeni nei quali si è coinvolti)

SEGUE TABELLA 4.36

INUTILE: GIÀ COMPETENTE: ESUBERO: BISOGNO:

competenza non competenza distintiva, competenza non competenza distintiva, non in già in possesso distintiva, già in distintiva, non in

possesso possesso possesso

frequenza % frequenza % frequenza % frequenza %

Analizzare e scomporre i problemi sino al livello richiesto al fine di individuare una soluzione realizzabile

ed ottimale (problem solving) 44 59,5% 14 18,9% 5 6,8% 11 14,9%

Prendere decisioni ferme, gestendo adeguatamente

i tempi del processo decisionale 33 44,6% 20 27,0% 4 5,4% 17 23,0%

Essere orientati ai risultati 25 33,8% 23 31,1% 5 6,8% 21 28,4%

Avere pensiero prospettico (capacità di formulare ipotesi e scenari alternativi al fine di centrare la previsione dell'andamento dei fenomeni

nei quali si è coinvolti) 16 21,6% 35 47,3% 3 4,1% 20 27,0%

Avere pensiero sistemico (capacità di prendere decisioni alla luce della complessità degli elementi in causa, sia in termini di cause

che in termini di effetti) 21 28,4% 35 47,3% 1 1,4% 17 23,0%

Valutazione dei bisogni formativi a partire dalla relazione tra competenze distintive del DG e autovalutazione delle competenze

Fonte: Agenas - Unità di ricerca MES/Scuola Superiore S. Anna di Pisa

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Formazione Manageriale in Sanità

Durante il focus è emerso come queste competenze siano segno di grande maturità e di capacità di lettura del contesto da parte dei direttori generali. In particolare avere pensiero prospettico è da loro considerata come una delle capacità più sofisticate, perché le organizzazioni sanitarie sono composte da professionisti di alto livello, ma i direttori hanno spesso a disposizione poche risorse per poter gestire i diversi livelli di complessità: è dunque per loro indispensabile saper valutare le priorità in prospettiva, avere capacità progettuale nonostante tutti i vincoli presenti e riuscire a comunicare l’entusiasmo ai diversi gruppi professionali..

Nel documento Manageriale in Sanità (pagine 141-153)