Domanda formativa del top e middle management aziendale
4 CRITICITÀ E AREE DI SVILUPPO/MIGLIORAMENTO DEL PROPRIO CONTESTO ORGANIZZATIVO
Il confronto quotidiano con un contesto organizzativo complesso ed un ruolo in continua evo-luzione fanno emergere le aree di sviluppo e miglioramento più significative e determinanti.
Per ciascuna voce, risponda indicando se si tratta di un punto di forza o di debolezza della sua istituzione sanitaria.
Inoltre, laddove lo ritenga necessario, selezioni spuntandole le voci che reputa utile approfondi-re nel corso.
PUNTIDIDEBOLEZZA – PUNTIDIFORZA
Estremo Punto neutro Punto Estremo Da
punto di di di punto approfondire
debolezza debolezza forza di forza nel corso
Professionalità, competenza dei dirigenti 1 2 3 4 5
Professionalità, competenza del personale
medico 1 2 3 4 5
Professionalità, competenza del restante
personale sanitario 1 2 3 4 5
Chiarezza dei ruoli organizzativi 1 2 3 4 5
Capacità di implementare le linee guida
regionali 1 2 3 4 5
Sistema di pianificazione e programmazione 1 2 3 4 5
Sistema di budget 1 2 3 4 5
Sistema di contabilità 1 2 3 4 5
Presidio delle condizioni di equilibrio
economico/finanziario 1 2 3 4 5
Rapporto con gli enti locali 1 2 3 4 5
Gestione delle risorse tecnologiche 1 2 3 4 5
Sistemi informativi 1 2 3 4 5
Apertura al cambiamento/innovazione 1 2 3 4 5
Collegamenti con il sistema
universitario/ricerca 1 2 3 4 5
Sistema di valutazione delle performance
e degli output 1 2 3 4 5
Clinical risk management e sicurezza
del paziente 1 2 3 4 5
Percorsi clinici integrati
(InPatient/OutPatient) 1 2 3 4 5
Relazione medico/paziente 1 2 3 4 5
Comunicazione interna 1 2 3 4 5
Comunicazione esterna 1 2 3 4 5
Gestione acquisti 1 2 3 4 5
172
Capitolo 4 - Appendice ATechnology assessment 1 2 3 4 5
Logistica integrata 1 2 3 4 5
Gestione delle risorse umane 1 2 3 4 5
Valutazione delle competenze 1 2 3 4 5
Le relazioni sindacali 1 2 3 4 5
5. CRITICITÀ E AREE DI SVILUPPO/MIGLIORAMENTO DEL LAVORO DI DIRETTORE GENERALE
Il confronto quotidiano con un contesto organizzativo complesso ed un ruolo in continua evo-luzione fanno emergere le aree di sviluppo e miglioramento più significative e determinanti.
5.1 Nella sua giornata lavorativa “tipo”, quanto tempo (in%) è dedicato a (scegliere solo le opzioni di interesse):
% tempo RIUNIONI A LIVELLO REGIONALE
RIUNIONI CON GLI ALTRI DIRETTORI GENERALI
RIUNIONI CON I PROPRI COLLABORATORI DIRETTI (Direttore Sanitario, Direttore Amministrativo, Direttore del Sociale)
RIUNIONI CON LO STAFF AZIENDALE RIUNIONI CON I PROPRI DIPENDENTI
GESTIONE DELLE RELAZIONI CON I RAPPRESENTANTI DELLE COMUNITÀ LOCALI ATTIVITÀ DI POLICY MAKING REGIONALE
LAVORO IN UFFICIO (back-office, studio di documenti, stesura relazioni…) GESTIONE DELLA POSTA
TELEFONO ALTRE ATTIVITÀ
TOTALE 100%
5.2 Quali sono le best practices, le esperienze professionali/azioni/
progetti più significative da lei svolte negli ultimi 3 anni e perché le considera tali?
Esperienze professionali più significative nel ruolo Perché 1)
2) 3) 4)
5.3 Quali sono, a suo avviso, le competenze che caratterizzano il suo ruolo?
Competenze del Direttore Generale (scelta multipla) governare l’organizzazione e gestire i processi (competenze organizzative) controllare che vengano raggiunti gli obiettivi aziendali
presidiare il controllo di gestione
saper controllare il bilancioq delineare una strategia aziendale saper impiegare bene le risorse a disposizione (efficacia ed efficienza) attuare procedure amministrative
173
Capitolo 4 - Appendice A
saper gestire le risorse umane
valutare le performance dei propri collaboratori
periodicamente fornire ai propri collaboratori un riscontro sulla qualità del lavoro e sui risultati raggiunti comunicare efficacemente con i propri collaboratori
creare spirito di gruppo delegare
motivare i propri collaboratori governare i percorsi assistenziali
leggere le dinamiche politico-istituzionali e interpretarle correttamente (sensibilità politica) saper gestire lo stress derivante dal tipo di lavoro
mantenere il proprio equilibrio nelle situazioni conflittuali, tenendo sempre presente l’obiettivo da raggiungere gestire i conflitti
cercare e utilizzare i margini di trattativa nelle situazioni negoziali
saper pianificare e programmare le attività da svolgere tenuto conto delle risorse disponibili
analizzare e scomporre i problemi sino al livello richiesto al fine di individuare una soluzione realizzabile ed ottimale (problem solving)
prendere decisioni ferme, gestendo adeguatamente i tempi del processo decisionale
essere orientati ai risultatiq avere pensiero prospettico (capacità di formulare ipotesi e scenari alternativi al fine di centrare la previsione dell’andamento dei fenomeni nei quali si è coinvolti)
avere pensiero sistemico (capacità di prendere decisioni alla luce della complessità degli elementi in causa, sia in termini di cause che in termini di effetti)
5.4 Pensando alle competenze che ritiene cruciali per lo svolgimento del suo ruolo, cosa ritiene di saper fare meglio?
Cosa ritiene di saper fare meglio (scelta multipla) governare l’organizzazione e gestire i processi (competenze organizzative) controllare che vengano raggiunti gli obiettivi aziendali
presidiare il controllo di gestioneq saper controllare il bilancio delineare una strategia aziendale
saper impiegare bene le risorse a disposizione (efficacia ed efficienza) attuare procedure amministrative
saper gestire le risorse umane
valutare le performance dei propri collaboratori
periodicamente fornire ai propri collaboratori un riscontro sulla qualità del lavoro e sui risultati raggiunti comunicare efficacemente con i propri collaboratori
creare spirito di gruppo delegare
motivare i propri collaboratori governare i percorsi assistenziali
leggere le dinamiche politico-istituzionali e interpretarle correttamente (sensibilità politica) saper gestire lo stress derivante dal tipo di lavoro
mantenere il proprio equilibrio nelle situazioni conflittuali, tenendo sempre presente l’obiettivo da raggiungere gestire i conflitti
cercare e utilizzare i margini di trattativa nelle situazioni negoziali
saper pianificare e programmare le attività da svolgere tenuto conto delle risorse disponibili
analizzare e scomporre i problemi sino al livello richiesto al fine di individuare una soluzione realizzabile ed ottimale (problem solving)
prendere decisioni ferme, gestendo adeguatamente i tempi del processo decisionale
essere orientati ai risultatiq avere pensiero prospettico (capacità di formulare ipotesi e scenari alternativi al fine di centrare la previsione dell’andamento dei fenomeni nei quali si è coinvolti)
avere pensiero sistemico (capacità di prendere decisioni alla luce della complessità degli elementi in causa, sia in termini di cause che in termini di effetti)
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Capitolo 4 - Appendice A6. LE ASPETTATIVE NEI CONFRONTI DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE
6.1 Alla luce della Sua esperienza, cosa si aspetta da un Corso per Direttori Generali e cosa spera invece di non trovare rispetto a:
MIASPETTO Non saprei SPERODINON
DITROVARE TROVARE
Metodologia didattica 1) Lezione frontale 2) Presenza di un facilitatore
3) Analisi e discussione di casi di studio 4) Elaborazione di un project work 5) Lavoro di gruppo in aula
6) Lavoro di gruppo a termine lezione 7) Lavoro individuale in aula
8) Lavoro individuale a termine lezione 9) Giochi di ruolo
10) Esercitazioni esperienziali in outdoor 11) Formazione a Distanza (FAD) 12) ……
Contenuti affrontati
1) normativa sul sistema sanitario italiano 2) strategie e assetti dei sistemi sanitari pubblici 3) i sistemi sanitari internazionali
4) federalismo fiscale e federalismo sanitario 5) La gestione dei percorsi ospedale - territorio e la continuità assistenziale
6) La riorganizzazione dell’offerta: dipartimentalizzazione e Ospedale per Intensità di Cura
7) la clinical governance
8) I sistemi informativi (sistemi di supporto alle decisioni)
9) I sistemi di valutazione delle performance aziendali 10) i sistemi di qualità e di accreditamento
11) la gestione del rischio clinico e la sicurezza del paziente
12) L’epidemiologia per l’analisi dei bisogni sanitari 13) La leadership ed i processi di delega
14) Il ruolo della dirigenza
15) Strategie di innovazione e cambiamento nelle organizzazioni complesse
16) Strumenti e metodi per la formazione, lo sviluppo e la motivazione del personale
17) Strumenti e processi di negoziazione
18) La gestione della comunicazione interna ed esterna 19) Il problem solving e la gestione del gruppo di lavoro 20) Il contratto collettivo nazionale e le relazioni sindacali 21) la dinamica economico-finanziaria delle aziende sanitarie 22) il sistema di controllo di gestione
23) la gestione del sistema di budget
24) le tecniche di pianificazione ed analisi degli investimenti
175
Capitolo 4 - Appendice A
25) La contabilità analitica 26) Altro
Valutazione dell’apprendimento 1) Test di autovalutazione 2) Valutazione di gruppo 3) Test di verifica individuale
4) Valutazione individuale dell’apprendimento a fine corso (giudizio)
5) Nessuna valutazione dell’apprendimento 6) Project Work
6.2 Ritiene sia più utile un corso comune a DG, DA, DS, DSS, oppure un percorso con lezioni specifiche per il solo ruolo di Direttore Generale?
Percorso comune Percorso specifico
Percorso in parte comune ed in parte specifico Dati anagrafici essenziali:
Sesso: Maschile Femminile Età:
176
Capitolo 4 - Appendice BFonte: Questionario proposto alle Direzioni Generali per la ricerca
Istituzione Esperienze professionali motivazioni di appartenenza più significative nel ruolo
TABELLA 4.41
I. piano della comunicazione esterna II. reclutamento 20 dirigenti apicali III. sistema di controllo di gestione
basato sull’appropriatezza e il governo clinico
I. predisposizione di atto aziendale II. definizione dotazione organica III. investimenti strutturali ed in
attrez-zature
IV. riorganizzazione e razionalizzazione processi di lavoro
I. un azienda che non comunica non esiste
II. con una classe dirigente rinno-vata è possibile avviare il cam-biamento e l’aziendalizzazione III. ha significato aumentare la
mo-tivazione dei professionisti, di conseguenza la produttività, di conseguenza raggiungere l’equi-librio economico
I. atto di programmazione ed or-ganizzazione fondamentale II. definizione struttura
organizza-tiva e rapporto con oo.ss.
III. per acquisire accreditamento istituzionale e per ammoderna-re le attammoderna-rezzatuammoderna-re obsolete IV. per la semplificazione dei
proces-si e per garantire un migliora-mento continuo della qualità
I. istituzione della “delivery unit”
in staff alla direzione strategica I. nuovo approccio alla gestione delle problematiche emergenti in arco temporale ridotto (smart) ASL
Campania
I. attivazione procedure per utilizzo fondi a destinazione vincolata (alpi, art. 20 legge 67/88)
I. azione fondamentale per una a.o.
di una Regione sottoposta a pia-no di rientro dal deficit.
II. interessante esperienza di inte-grazione interprofessionale, gra-dita alle utenti.
III. dematerializzazione documenta-zione sanitaria associata a iniziali valutazioni basate su tecniche hta.
AO
APPENDICE B
BEST PRACTICES ED ESPERIENZE PIÙ SIGNIFICATIVE