Le determinanti dell’esportazione

Le strade che conducono all’internazionalizzazione sono numerose e la strategia può assumere configurazioni diverse in base alla competitività, alla distribuzione e all’ambiente in cui un’azienda opera.

Per Santini e Rabino (2012) una determinante fondamentale nell’esportazione nel settore vinicolo è l’uso efficiente delle risorse umane possedute dall’azienda, poiché il costo determinato dal processo di apprendimento dell’organizzazione si riduce. Inoltre, Olmo (2011) ha identificato una correlazione positiva tra le performance di export e il capitale intellettuale all’interno di un’azienda. Tale patrimonio non si esaurisce soltanto alla formazione del personale ma comprende anche soprattutto competenze e conoscenze legate al procedimento di trasformazione dei beni e dei servizi.

In una ricerca sulle cantine in Emilia Romagna è emerso che i fattori determinanti dell’internazionalizzazione nel settore del vino sono (Köhr, Malorgio and Aragrande, 2017):

• la produzione di prodotti di elevata qualità: i risultati dello studio dimostrano che le aziende esportatrici tendono a vendere i propri prodotti di punta con prezzi maggiori e che questi ultimi sono maggiormente competitivi nel contesto internazionale;

• il capitale umano: è stata rilevata una forte correlazione tra i fattori produttivi e l’intensità di export;

• la distribuzione: tale fattore gioca un ruolo fondamentale per il successo dell’azienda all’estero ed è rilevante la scelta dei partner per facilitare l’ingresso nel mercato e lo sviluppo di relazioni.

Al contrario, la dimensione aziendale secondo lo studio condotto da Kohr, Malorgio e Aragrande (2017) non risulta essere un fattore determinante nella scelta di esportare il proprio prodotto, così come le denominazioni di origine non risultano attrattive al di fuori dell’Unione Europea, tanto da non essere incentivati all’internazionalizzazione di tali prodotti.

Secondo Aaby e Slater (1989) le performance di export sono determinate dall’ambiente circostante e la strategia, a sua volta è influenzata dalle caratteristiche e competenze dell’azienda. Invece, per Zou e Stan (1998), i risultati dell’export sono riconducibili a fattori interni quali la strategia di marketing, la struttura manageriale e le percezioni.

Katsikeas et al. (2000) ha proposto un modello semplificato per spiegare le performance delle esportazioni sostenendo che variabili come fattori organizzativi, ambientali e manageriali hanno un impatto nelle strategie di marketing, che a sua volta influenzano i risultati delle esportazioni.

Secondo Maurel (2009) i fattori che inducono le aziende ad internazionalizzarsi possono essere classificati in cinque categorie:

• la dimensione aziendale: anche se alcuni autori hanno ipotizzato a priori che maggiore la dimensione, maggiore è il successo delle esportazioni, si può osservare empiricamente che anche piccole realtà possono rivelarsi esportatori di successo. Nonostante l’accesso alle risorse sia limitato in confronto alle aziende più strutturate, le piccole imprese possono fare tesoro di opportunità di crescita maggiori e soprattutto maggiore flessibilità (Calof, 1994). Inoltre, tenendo conto di uno studio condotto su un campione di cantine americane (Castaldi et al, 2003) si può affermare che la dimensione aziendale non impatta sistematicamente in senso positivo sulle performance di export, tuttavia la ricerca condotta da Maurel (2009) dimostra che le aziende vinicole francesi di maggiori dimensioni hanno ottenuto maggiori risultati rispetto alle PMI.

• l’esperienza aziendale: solitamente l’età di un’azienda è vista come un fattore correlato positivamente al successo nel processo di internazionalizzazione ma può essere considerato un ostacolo in quanto l’azienda potrebbe essere legata ad una gestione tradizionale piuttosto che orientata al marketing. Sicuramente l’esperienza è fondamentale nella conoscenza profonda di un mercato e nella costruzione di network e ciò costituisce un fattore determinante per le esportazioni.

• la gestione orientata all’internazionalizzazione: la gestione è un fattore determinante per le esportazioni. L’atteggiamento imprenditoriale, il coinvolgimento per l’estero e l’orientamento aziendale sono caratteristiche necessarie per avere successo a livello internazionale che il proprietario o il manager dell’azienda dovrebbe possedere. Questo dinamico comportamento può essere rappresentato da “construct entrepeneurship”, ovvero la ricerca attiva di nuove opportunità, a prescindere dalle risorse possedute e possiede tre dimensioni: innovazione, proattività e capacità di assumersi il rischio (Caruana et

al., 1998). Questa idea di coinvolgimento nell'esportazione è direttamente collegata a quella dell'orientamento all'esportazione. In effetti, le aziende che adottano una gestione orientata all'esportazione hanno maggiori probabilità di sperimentare migliori prestazioni. Per essere orientati all'esportazione, si deve essere o diventare orientati al mercato. L’ orientamento al mercato, per il quale il legame con la performance è stato affermato da Kohli e Jaworski (1993), è composto da tre dimensioni: intelligence generation, intelligence dissemination e intelligence responsivness.

• un manager dinamico e impegnato: l’attitudine, la percezione e le caratteristiche giocano un ruolo fondamentale nel successo di una PMI a livello internazionale. In particolar modo nell’industria del vino le aziende sono a conduzione familiare e il manager coincide con il proprietario. Il livello di formazione e l’età del manager sono fattori che incidono sulle performance di esportazioni poiché permettono al manager di poter affrontare questioni internazionali e la realtà del business (Bellaaj and Akrout, 2005).Tuttavia nell’industria vinicola l’età non è sempre correlata a una gestione orientata all’internazionalizzazione: infatti, i manager più anziani sono meno aperti a pratiche aziendali internazionali perché il loro core business è l’agricoltura e non vendere l’attività.

• le risorse tecnologiche: esse sono in grado di influenzare positivamente le performance di export. Secondo Schumpeter (1912) l’innovazione è l’unica fonte di profitto. Il ruolo dell’innovazione nell’industria del vino è stato confermato da Remaud (2006) su aziende della Nuova Zelanda e francesi.

Anche l’ambiente esterno contribuisce nella formazione di fattori determinanti per l’internazionalizzazione (Maurel, 2009):

• l’ambiente circostante: Molti aspetti dell’ambiente devono essere considerati perché costituiscono barriere e opportunità per un’azienda che decide di operare all’estero. Inoltre, le PMI hanno una minore influenza rispetto ai grandi gruppi. In un contesto internazionale l’azione dei governi può essere una risorsa chiave per acquisire le risorse e conoscenze necessarie all’esportazione. Non solo: le performance di export di un’azienda variano anche in base alle fluttuazioni finanziarie e i tassi di investimento;

• l’industria: molti autori hanno studiato l’impatto di barriere commerciali nelle performance delle PMI, chiamate anche barriere all’entrata (Alvarez, 2006). Può

trattarsi di barriere legali, finanziarie, politiche o anche commerciali, legate alla struttura del settore e possono rendere l’accesso al mercato più o meno difficile. Secondo Moini (1995) I risultati delle esportazioni sono influenzati dalla percezione delle barriere all’entrata: quando si percepisce un ostacolo o un rischio, un manager di una PMI preferisce evitare di coinvolgere l’azienda e ciò impatta negativamente sul successo internazionale;

• il ruolo del cluster: un cluster è una concentrazione geografica di imprese collegate tra loro che cooperano e competono l'una contro l'altra (Porter, 1998). Belso-Martinez (2006) ha studiato la relazione tra cluster e distretti industriali e l'andamento delle esportazioni nelle PMI. L’autore ha scoperto un legame positivo e significativo tra l'ubicazione dell'azienda nel distretto e le prestazioni delle esportazioni delle PMI spagnole.

Infine, anche la messa appunto di una strategia di marketing per l’esportazione risulta essere una determinante importante per avere successo all’estero per cui i seguenti elementi devono essere considerati quando si parla di export (Maurel, 2009):

• i prodotti esportati: il prodotto è una componente chiave per l’identità e l’attività dell’azienda. Come viene creato e venduto sono essenziali nella determinazione di strategie per l’export e infatti, il prodotto appartiene alla strategia di marketing. Le strategie di marketing internazionale possono essere definite come “the means by which a firm responds to the interplay of internal and external forces to meet the objectives of the export venture” (Cavusgil and Zou, 1994).

• i partner: le relazioni tra esportatori e partner come distributor o client sono importanti determinanti nella formazione della performace di export. Beamish (1993) sostiene che l’impatto di una relazione di lunga durata con un distributore sia positiva per le aziende minori. Le strategie cooperative rappresentano un efficace modo per le aziende più piccole di espandersi e acquisire conoscenze e secondo Haahti (2005) ciò contribusice al raggiungimento di risultati maggiori. Anche Farruggia et al., 2014 hanno condotto una ricerca per analizzare le determinanti che spingono le imprese a sfidare la competizione internazionale. Oltre ai fattori già studiati da Maurel (2009) gli autori hanno ipotizzato anche che gli investimenti in pubblicità potessero essere positivamente correlati con l’intensità di esportazioni. Secondo Kotabe (2002) le imprese che investono in pubblicità genereranno più vendite

sui mercati esteri rispetto a quelle che non lo fanno. Fernandez Olmos (2011) nella sua ricerca ha scoperto un rapporto positivo e significativo tra il grado di internazionalizzazione delle cantine DOC della Rioja e la loro spesa in pubblicità al fine di aumentare le vendite all’estero. Dunque, gli investimenti nelle cantine per la pubblicità e la promozione, come la partecipazione a fiere del vino, contribuiscono a migliorare le loro prestazioni sui mercati esteri. Inoltre, per quanto riguarda la percezione da parte dei manager delle barriere all'esportazione, i risultati della ricerca di Farruggia et al. (2014) dimostrano l’esistenza di una correlazione significativa tra intensità delle esportazioni e percezione negativa delle barriere commerciali. In altre parole, maggiore è la percezione negativa dell'attività di esportazione, minore è l'intensità di esportazione.

In alcuni casi le istituzioni locali e la struttura del settore svolgono un ruolo chiave nel determinare una strategia di internazionalizzazione di successo: Visser e de Langen (2006) ritengono che il fattore chiave del successo dell'eccezionale performance di esportazione del vino cileno risieda nell'organizzazione distrettuale dell'industria vinicola locale e sulla modalità di gestione della rete.

Dalla ricerca condotta da Santini e Rabino (2011) emerge, inoltre, l’importanza della flessibilità come fattore chiave di successo nel processo di internazionalizzazione: l'importanza del dinamismo nel definire l'insieme di risorse e competenze necessarie per affrontare un ambiente competitivo stimolante è fortemente supportata da molte ricerche nel campo della gestione strategica. In particolare, la flessibilità è percepita come una variabile strettamente correlata alla presenza di barriere all'interno di un determinato luogo: dato un insieme di risorse, il grado di flessibilità di un'impresa dipende non solo dal modo in cui le aziende affrontano le barriere esterne, ma anche dal modo in cui le risorse sono gestite per rispondere a stimoli interni o esterni (Bartlett e Goshal, 2000). Inoltre, anche le competenze e conoscenze dell’azienda come stimolo all’internazionalizzazione sono state analizzate: da un lato, Wiedersheim-Paul et al. (1978) affermarono che un'impresa in possesso di una competenza distintiva, sia di risorse che di capacità, ha uno stimolo a sfruttare i mercati esteri, attraverso scambi o investimenti, perché lo sviluppo di quella competenza di solito comporterebbe alcuni sunk costs che l'impresa tende a sfruttare il più possibile. D'altra parte, Cavusgil e Nevin (1981) sostengono che i vantaggi delle imprese differenziali non sono di per sé sufficienti per avviare il processo di internazionalizzazione, ma sono rilevanti nella preparazione dell'impresa e nel fornire una motivazione iniziale per la gestione. Pertanto, da un punto

di vista teorico, ci si aspetterebbe che le imprese con capacità distintive abbiano maggiori probabilità di impegnarsi in attività di esportazione e intensificheranno tale attività. Un’altra determinante studiata da Wiedersheim-Paul et al. (1978) è la caratteristica dell’esperienza nello sviluppo di mercati geografici, per cui si riscontra una correlazione positiva tra le imprese che hanno avuto accesso e superato le barriere di un determinato mercato e l’intensità di esportazioni. In altre parole, le aziende che sono già presenti su un mercato geografico non domestico sono più stimolate a intensificare le vendite e valutare l’accesso a nuovi mercati.

Suárez-Ortega e Álamo-Vera (2005) hanno valutato anche le competenze linguistiche dei manager come uno dei fattori che influenzano l’attività di export: secondo Leonidou et al. (1998), la conoscenza delle lingue straniere è stata positivamente associata allo sviluppo delle esportazioni poiché questa competenza può aiutare a stabilire contatti sociali e commerciali all'estero, migliorare la comunicazione e l'interazione con i clienti stranieri, aiutare a comprendere le pratiche commerciali e facilitare un'efficace pianificazione e controllo dei mercati esteri.