Le determinanti che incidono sulla continuità delle imprese familiari: criticità e fattori di sviluppo
3.2. Principali rischi e modalità di finanziamento nelle aziende familiar
3.2.1. Le diverse tipologie di rischi supportat
I fattori di rischio propri delle imprese familiari differiscono da quelli delle imprese che familiari non sono proprio per le peculiarità che caratterizzano questa tipologia di azienda. Come già accennato, il timore della perdita del controllo dell’azienda e la paura di rendere conosciute informazioni “personali”, creano un clima di avversione al rischio verso l’apertura del capitale a terzi e in generale verso l’inserimento di soggetti estranei
68 G. GAGLIARDI, M. MOLINARI, Il ruolo del consiglio di amministrazione nelle società di famiglia, Amministrazione e Finanza, n. 10, 2015
76 alla famiglia. Inoltre, la sovrapposizione di ruoli in capo ad uno stesso soggetto e la commistione tra patrimonio aziendale e familiare, rende ancora più marcata la percezione del rischio, soprattutto quando si tratta di prendere decisioni importanti che potrebbero stravolgere il futuro dell’impresa. Detto in maniera semplice, i legami di sangue, la fiducia reciproca, la necessità di creare valore per la famiglia, creano una percezione e una condivisione del rischio del tutto diverse e non riscontrabili in aziende gestite da persone non legate da vincoli di parentela.
La gestione del rischio nelle aziende familiari, in particolar modo in quelle di piccola dimensione, è basata su aspetti di tipo qualitativo e non quantitativo. Raramente un’azienda familiare utilizza strumenti sofisticati per l’identificazione, la valutazione e il trattamento del rischio. Fermo restando che lo stadio di vita in cui si trova l’azienda influisce sulla modalità di gestione del rischio, non deve sorprendere che il fondatore dell’impresa tenda a prendere decisioni basandosi sull’esperienza e sui successi passati, sottovalutando l’aiuto che potrebbe ricevere invece da strumenti di programmazione e previsione o da persone di esperienza. L’eccessivo ricorso all’intuito e l’estrema sicurezza mostrata da un imprenditore che pensa che solo lui sia in grado di percepire cosa è giusto e cosa è sbagliato per la propria azienda, probabilmente, a discapito di quello che lui pensa, non gli consentirà di godere di ulteriori successi oltre quelli già raggiunti. Questo comportamento viene ravvisato anche nelle generazioni successive che hanno maturato esperienza sul campo a fianco del padre subito dopo il conseguimento del diploma di maturità senza intraprendere un percorso formativo universitario in management che, invece, avrebbe potuto consentire un’apertura mentale e culturale diversa da cui trarre giovamento.
Il primo rischio oggetto di approfondimento che andiamo a trattare e che un’azienda familiare si trova spesso a sostenere, è dovuto alla sua incapacità di cogliere le opportunità che il mercato gli presenta. Un esempio eclatante di questa tipologia di rischio è quello dovuto alla propensione di queste aziende di attuare strategie conservative piuttosto che improntate all’innovazione e allo sviluppo tecnologico69. Le
aziende familiari, specie se di piccole dimensioni, sono poco propense ad effettuare
69 L. DEL BENE, N. LATTANZI, G. LIBERATORE, Aziende familiari e longevità economica, modalità di analisi
77 investimenti in ricerca e sviluppo; difatti, difficilmente vedono questi investimenti in ottica strategica ma tendono ad attuare un processo di accrescimento mediante il così detto learning-by-doing.
L’incapacità di cogliere le opportunità che il mercato presenta viene spesso affiancata dalla propensione delle aziende familiari a rimanere ancorati a tecnologie obsolete nella convinzione che queste possano consentire di raggiungere gli stessi risultati passati. È indispensabile, invece, abbandonare la tecnologia obsoleta e sostituirla con una più moderna, soprattutto se la concorrenza ha già provveduto a realizzare questo tipo di cambiamento.
Proseguiamo l’analisi dei rischi parlando del così detto rischio di internazionalizzazione. La necessità di ridurre la dipendenza da un unico mercato, la riduzione delle opportunità nel mercato domestico, le opportunità prodotte da altri paesi, dovrebbero spingere le imprese a decidere non solo di esportare al di fuori del contesto internazionale, ma anche di dislocare la produzione in altri paesi. Le imprese familiari invece, avverse al rischio, si limitano ad esportare in quanto questa operazione è meno rischiosa e impiega minori risorse finanziarie.
Un operazione di questo tipo è indiscutibilmente carica di incertezza; la modica conoscenza dei mercati in cui si andrebbe a investire, l’inadeguatezza delle tecnologie, la necessità di realizzare un adeguamento tecnico, giuridico, burocratico e fiscale, laddove la storia e la tradizione si antepongono all’innovazione e al cambiamento, portano ad assumere il classico atteggiamento da “testa sotto la sabbia”, incuranti delle conseguenze negative e dei benefici che ne trarrebbero. Una simile riluttanza è in genere accompagnata da limitate esperienza lavorative o di studio all’estero da parte dei familiari. L’attaccamento al territorio e la poca padronanza della lingua straniera portano in modo inevitabile a preferire un lavoro vicino ai propri cari e alle proprie consuetudini.
Un’ulteriore categoria di rischio di cui andremo a parlare riguarda l’assenza di un organigramma formale. Avevamo fatto accenno a questa problematica nei paragrafi precedenti. Nel paragrafo 3.1.2 avevamo messo in evidenza che un’appropriata definizione della struttura organizzativa elude problematiche dovute a: sovrapposizione di ruoli, duplicazione dell’autorità in capo a più soggetti, inefficacia nella delega, resistenza al cambiamento.
78 Le conseguenze derivanti dal sostenimento di questo rischio e quindi la sua gestione, dipendono, tra le varie cose, dalla concezione che la famiglia ha della propria azienda. Se l’azienda viene vista come un mezzo per realizzare la propria carriera imprenditoriale e come una fonte di ricchezza da trasmettere alle generazioni future, con molta probabilità questo rischio sarà ben gestito dalla famiglia a cui premerà che la struttura organizzativa sia ben coordinata.
Se al contrario l’azienda viene vista come una “mucca da mungere” ovvero solo come una fonte di occupazione per tutti i membri della famiglia, in questo caso il rischio organizzativo sarà più alto in quanto, con molta probabilità, i familiari non avranno la capacità di realizzare i giusti cambiamenti o di ricoprire ruoli specifici a causa della loro poca esperienza e competenza.
Anche il numero dei familiari è una determinante che influisce sul rischio di organizzazione. Maggiore è il numero dei familiari coinvolti nell’attività d’impresa tanto maggiore sarà la probabilità che questi abbiano obiettivi ed interessi diversi e quindi che sorgano conflitti e tensioni tra loro, soprattutto se si trovano a svolgere le stesse mansioni (sovrapposizione di ruoli). Se l’elevato numero di familiari è giustificato dallo svolgimento di un elevato numero di attività in azienda per le quali ognuno ha responsabilità diverse, questo rischio tende a ridursi e quindi minori saranno anche i conflitti dato che non si troveranno a competere in modo diretto.
Un altro rischio che le aziende familiari generalmente supportano è legato al fenomeno del ricambio generazionale. Abbiamo più volte fatto presente come questo avvenimento debba essere visto come un processo ed in quanto tale va pianificato, ovvero deve essere gestito con le giuste modalità e con la corretta tempistica. La decisione di farsi succedere dal figlio piuttosto che dal nipote deve essere ben ponderata. L’entrata in azienda del successore non deve mai avvenire in concomitanza dell’uscita del predecessore ma ci deve essere sempre un periodo di convivenza tra i due soggetti dove il primo (il successore) apprende dal secondo (il predecessore) le conoscenze e le competenze che gli consentiranno, un giorno, di guidare l’impresa come leader. Questo periodo può prevedere anche l’ingresso in azienda di un manager (temporary manager) dotato delle conoscenze e competenze necessarie per garantire il raggiungimento del livello di maturità occorrente per guidare l’azienda.
79 Nel caso in cui ciò non avvenga e da un giorno ad un altro i fornitori, i clienti o gli investitori, si trovassero a intrattenere una relazione con un soggetto che non è più l’imprenditore con cui erano abituati ad interagire il quale godeva di una certa fiducia e reputazione, l’attività imprenditoriale potrebbe venire meno.
A pensarci bene questa tipologia di rischio viene supportata da qualsiasi tipologia di azienda in quanto l’imprenditore-leader potrebbe venir meno in qualsiasi momento e per qualsiasi motivo (decesso, malattia, volontà di cambiare stile di vita…). Per un’azienda familiare però, essendo il ricambio generazionale un requisito essenziale per continuare a rimanere tale, la sua corretta gestione e pianificazione consente di ridurre notevolmente le conseguenze che il sostenimento di questo rischio potrebbe comportare.