Fattori di successo per le strategie sull’educazione all’imprenditorialità

Per quanto riguarda le strategie, oltre al contenuto tematico, vi sono anche molti fattori che incidono sul loro successo. Come illustra la definizione di competenza chiave, l’educazione all’imprenditorialità prevede un approccio trasversale che va oltre le normali divisioni poli-tiche e che richiede il lavoro congiunto di diverse aree di governo e di vari tipi di soggetti interessati per la realizzazione e il monitoraggio delle azioni, che non solo attengono a vari programmi politici più ampi, ma anche sono importanti per essi. Il presente paragrafo indaga sulle strategie di ciascun paese/regione per verificare il livello di trasversalità, studiando se e come esse affrontano i vari livelli di istruzione, coinvolgono in modo trasversale il governo, attivano vari tipi di partnership e stabiliscono approcci solidi per monitorare i risultati.

Intervenire a tutti i livelli di istruzione

Tutti gli studi della Commissione europea sull’educazione all’imprenditorialità condotti dal 2006 hanno sottolineato l’importanza di intervenire a tutti i livelli di istruzione. Tale indicazione è sup-portata anche da ricerche recenti⁷⁴ che dimostrano l’impatto significativo derivante dall’introdu-zione dell’educadall’introdu-zione all’imprenditorialità sin dal livello più precoce, vale a dire la scuola primaria.

È quindi positivo che 26 paesi/regioni su 29 in possesso di una strategia relativa all’educa-zione all’imprenditorialità prestino attenall’educa-zione a tutti i livelli di istruall’educa-zione (ISCED 1-8). Le tre eccezioni sono rappresentate solo dall’Estonia, nella cui strategia specifica non è inclusa l’istruzione terziaria, dalla Slovenia, che si concentra solo sull’istruzione secondaria supe-riore e sui livelli successivi, e dalla Grecia, la cui strategia in materia di istruzione considera l’istruzione primaria e secondaria, ma non include l’IVET scolastica.

Includere la cooperazione interministeriale

La natura interministeriale di una strategia per l’educazione all’imprenditorialità costituisce un fattore di successo in quanto tale tematica prevede obiettivi che fanno capo a varie aree politi-che, in particolare, istruzione, innovazione e sviluppo economico. Per fare ciò, essa deve coin-volgere efficacemente una vasta gamma di soggetti interessati all’interno dei vari ministeri del governo. I risultati del presente rapporto mostrano che, nella stragrande maggioranza dei casi, lo sviluppo della strategia è fortemente interministeriale, con 27 strategie su 29 che indi-cano il coinvolgimento di più di un ministero del governo. Le due eccezioni sono rappresenta-te dalla strarappresenta-tegia “Nuova scuola” in Grecia e dal “Piano strarappresenta-tegico” del Minisrappresenta-tero dell’istruzione nazionale in Turchia. In particolare, un ampio coinvolgimento si osserva in Polonia, in cui sono implicati sei ministeri assieme alla Cancelleria del Primo ministro, e nelle Comunità francese e tedesca del Belgio, che hanno sviluppato una strategia regionale sull’educazione all’impren-ditorialità coinvolgendo rappresentanti ministeriali di entrambe. In Danimarca, esiste invece un Partenariato ministeriale danese per l’educazione all’imprenditorialità che riunisce quattro ministeri del governo e che finanzia parzialmente e ora supervisiona il lavoro della Fondazione danese per l’imprenditorialità nell’ambito di una struttura gestionale più ampia⁷⁵.

74 Rosendahl Huber et al, 2014, pagg. 76-97.

75 http://eng.ffe-ye.dk/media/536328/partnerskab20nyversion.pdf

Creare partnership

Le partnership e il coinvolgimento dei soggetti interessati sono considerati un prerequisito della strategia sull’educazione all’imprenditorialità, in ragione del rapporto con la vita rea-le che l’educazione all’imprenditorialità intende avere e della priorità che essa attribuisce all’apprendimento esperienziale. Il presente rapporto analizza se tali partnership siano pre-viste all’interno della strategia e approfondisce l’implicazione delle varie tipologie di part-ner e il loro coinvolgimento nell’elaborazione e/o nell’attuazione della strategia.

Quasi tutti i paesi/regioni, vale a dire 27 su 29, prevedono la creazione di partnership come elemento base dell’approccio strategico. In tutti i paesi/regioni ad eccezione di Grecia e Un-gheria, le strategie includono la pianificazione di partnership e affermano che le partnership saranno coinvolte nell’attuazione delle azioni strategiche.

Figura 2.7: Sostegno della strategia per le partnership legate all’educazione all’imprenditorialità, 2014/15

Partner coinvolti nell’elaborazione della strategia

Partner coinvolti nell’attuazione della strategia

Partnership pianificate

a) con il settore dell’istruzione

b) con le imprese

c) con la comunità/ONG

Strategie specifica sull’educazione all’imprenditorialità

Strategia per lo sviluppo economico

Strategia per l’innovazione Strategia per l’istruzione, la formazione e/o i giovani Fonte: Eurydice.

Nota esplicativa

Per i paesi/regioni che non dispongono di una strategia sull’educazione all’imprenditorialità non è riportata alcuna informazione.

La probabilità che i paesi/regioni coinvolgano i partner nell’attuazione della strategia è leg-germente più elevata (27), rispetto alla possibilità che li includano nelle prime fasi e che ten-gano conto del loro contributo nell’elaborazione della strategia stessa (23). I paesi/regioni che hanno coinvolto i partner nell’elaborazione delle strategie sono 23, inclusi tutti i paesi con strategie specifiche, ad eccezione della Svezia, e tutti quelli con strategie più ampie eccetto Bulgaria, Grecia, Francia, Ungheria e Slovacchia.

Le partnership con le imprese sono citate da 24 paesi/regioni, seguite a breve distanza da quelle con gli istituti d’istruzione in senso ampio e con le ONG/organizzazioni di comunità, menzionate da 23 paesi/regioni. Per le strategie in materia di istruzione, è minore la proba-bilità che siano previsti approcci che promuovono partnership generali e risulta inferiore anche la frequenza con cui i partner vengono coinvolti sia nelle fasi di elaborazione che di attuazione; inoltre, in proporzione, è minore il numero di partnership pianificate con il set-tore dell’istruzione, le imprese e le ONG/organizzazioni di comunità.

Nell’Europa settentrionale, è possibile osservare in modo più evidente la creazione di part-nership e il coinvolgimento dei soggetti interessati:

In Danimarca, la Fondazione danese per l’imprenditorialità (FFE) è gestita da un consiglio direttivo delle partnership ed è supportata da soggetti interessati esterni del mondo delle imprese, dell’istruzione e della comunità.

In Estonia, l’approccio alle partnership contenuto nella strategia specifica promuove la cooperazione a più livelli, dalle scuole, ai centri di sviluppo nazionali, fino alle iniziative nazionali quali Junior Achievement. A livello nazionale, esiste un “Think Tank dedicato all’educazione all’imprenditorialità” composto da profes-sionisti che lavorano per diverse organizzazioni nel campo dell’educazione all’imprenditorialità, il cui scopo è elevare il profilo di tale materia e garantire che il sistema d’istruzione sia connesso e anche informato.

La Finlandia ha coinvolto un elevato numero di soggetti interessati (quali, ad esempio, governo, settore dell’istruzione, autorità regionali, organizzazioni delle imprese, associazioni di settore, sindacati e organiz-zazioni giovanili) in una cooperazione estesa volta a elaborare, sviluppare e attuare le linee guida nazionali per l’educazione all’imprenditorialità.

Nei Balcani occidentali, nei paesi che dispongono di una strategia specifica, si osservano approcci più dettagliati per quanto riguarda le partnership.

La Bosnia-Erzegovina ha istituito gruppi di lavoro per coinvolgere un’ampia gamma di soggetti interessati nell’elaborazione e nell’attuazione della strategia specifica.

Il Montenegro dispone di una “Partnership nazionale per l’educazione all’imprenditorialità” che coinvolge rappresentanti del governo, delle imprese, del settore dell’istruzione e della comunità e il cui ruolo è gestire e coordinare l’attuazione della strategia. Essa riunisce i partner che sono stati direttamente coinvolti nell’e-laborazione e nell’attuazione dell’attuale strategia.

L’ex-Repubblica jugoslava di Macedonia possiede un “Consiglio interagenzia per l’attuazione della strate-gia sull’educazione all’imprenditorialità” che coinvolge molti rappresentanti del governo e soggetti interes-sati esterni appartenenti al mondo delle imprese, dell’istruzione e della comunità, il cui compito è monito-rare e supportare l’effettiva applicazione della strategia specifica.

Monitorare i progressi realizzati e l’impatto prodotto

Le linee guida della politica europea sottolineano l’importanza di valutare i progressi com-piuti rispetto alla strategia e di identificare indicatori nazionali per l’educazione all’im-prenditorialità⁷⁶. Recentemente, un gruppo di esperti europei che si occupava di indica-tori relativi all’educazione all’imprendiindica-torialità, ha espresso una serie di raccomandazioni per monitorare l’educazione all’imprenditorialità a livello nazionale, sostenendo che essa dovrebbe essere chiaramente integrata nel sistema d’istruzione ed essere inserita in una strategia specifica o un piano d’azione⁷⁷. Quando le strategie non sono monitorate regolar-mente o, quanto meno, valutate una volta completata la loro attuazione, non vi è possibilità di valutare i progressi compiuti o imparare da essi, informare sui nuovi sviluppi della politica, né tracciare un quadro dei risultati raggiunti e dei successi.

Tuttavia, nelle strategie esaminate non si trovano spesso informazioni dettagliate. Sistemi di monitoraggio sono identificabili con più probabilità nei paesi con strategie specifiche, ma possono non essere accompagnati da informazioni specifiche sulla misurazione e valutazio-ne dei progressi o da un approccio chiaro per recepire i risultati ottenuti ai fini dello sviluppo della politica nazionale. Essi possono includere criteri qualitativi o quantitativi oppure un insieme dei due e i dati raccolti possono riguardare nello specifico le azioni poste in essere oppure essere collegati a macro-indicatori, quali tassi di occupazione o lavoro autonomo.

La figura 2.8 illustra i paesi/regioni in cui sono previsti approcci per il monitoraggio dei risul-tati e le loro diverse caratteristiche.

Tali approcci di monitoraggio variano sensibilmente nei vari paesi dell’UE. In Grecia, Un-gheria, Romania, Svezia e Turchia non è prevista alcuna verifica dei risultati, mentre in altri tre paesi (Comunità fiamminga del Belgio, Repubblica ceca e Bosnia-Erzegovina) il sistema di monitoraggio deve ancora essere predisposto. Quattro paesi, invece, ovvero Lettonia, Slovenia, Finlandia e Norvegia, affermano che prevedranno dei rapporti di valutazione in-termedi o successivi all’attuazione della strategia. In Serbia, sono i singoli ministeri a essere

76 Commissione europea, 2014a.

77 Ibid., pagg. vii-ix.

responsabili del monitoraggio delle relative azioni poste in essere nelle loro aree di compe-tenza e non esiste un sistema di monitoraggio centrale delle azioni strategiche.

Figura 2.8: Approcci seguiti per il monitoraggio programmato delle azioni previste dalla strategia sull’educazione all’imprenditorialità, 2014/15

Approcci di monitoraggio

Monitoraggio programmato

Include rapporto annuale

Include obiettivi qualitativi

Include obiettivi quantitativi

Include un gruppo di monitoraggio (che coinvolge ministeri/soggetti interessati)

Tipologia di strategia

Tipo di strategia attuata

Strategia specifica sull’educazione all’imprenditorialità

Strategia per l’istruzione, la formazione e/o i giovani

Strategia per l’innovazione

Strategia per lo sviluppo economico Fonte: Eurydice.

Nota esplicativa

Per i paesi/regioni che non dispongono di una strategia sull’educazione all’imprenditorialità non è riportata alcuna informazione.

Note specifiche per paese

Spagna: oltre alla strategia nazionale illustrata nella figura, le Comunità autonome dispongono anche di va-rie strategie specifiche e più ampie che prevedono approcci da seguire per il monitoraggio e la valutazione.

Polonia: gli obiettivi quantitativi riguardano l’abbandono scolastico precoce e i giovani che non proseguo-no gli studi oppure che hanproseguo-no capacità di base scarse. I parametri di riferimento soproseguo-no stati definiti in paral-lelo con quelli europei, ma sono spesso più ambiziosi.

Slovenia: il governo presenta ogni tre anni un rapporto sui progressi compiuti e sull’attuazione del “Pro-gramma nazionale per i giovani 2013-2022”, seguito da un rapporto finale al termine del periodo di attuazio-ne della strategia.

Numerosi paesi/regioni coinvolgono nel processo di monitoraggio un gruppo di rappresen-tanti interministeriali o di soggetti interessati, in modo da implicare i partner per sostenere e orientare l’attuazione della strategia, nonché per raccogliere o esaminare informazioni e contribuire alla stesura del rapporto sui progressi compiuti rispetto alla strategia. Tra di essi troviamo Estonia (think-tank nazionale che coinvolge una serie di esperti), Spagna (Comi-tato interministeriale di monitoraggio), Austria (Taskforce LLL:2020), Polonia (gruppo inter-dipartimentale per l’apprendimento permanente), Slovacchia, Regno Unito (Galles) (Entre-preneurship Action Plan Panel che coinvolge gli imprenditori), Bosnia-Erzegovina (gruppo di partnership programmato ma non ancora istituito), Montenegro (partnership nazionale che coinvolge ministeri, agenzie e soggetti interessati) ed ex-Repubblica jugoslava di Mace-donia (comitato direttivo nazionale che coinvolge ministeri, agenzie e soggetti interessati).

Tali paesi che dispongono di un gruppo di esperti dedicato alla strategia, citano tutti espres-samente i rapporti annuali sui progressi compiuti dalla strategia, che sono utilizzati anche da altri paesi come Comunità francese e tedesca del Belgio, Bulgaria e Rapporto (Irlanda del nord). Invero, un primo rapporto di avanzamento semestrale è già stato pubblicato relati-vamente alla recente strategia per l’innovazione dell’Irlanda del nord, al fine di dimostrare i progressi compiuti rispetto alle azioni⁷⁸.

Alcuni paesi introducono l’utilizzo di dati qualitativi e/o quantitativi nel processo di moni-toraggio, analizzando i progressi delle azioni e conducendo sondaggi per fornire ulteriori informazioni, misurando i progressi compiuti rispetto a indicatori di tipo statistico oppure fissando obiettivi da raggiungere.

Nelle Comunità francese e tedesca del Belgio, la strategia relativa a tali ambiti monitorerà due gruppi di in-dicatori, il primo incentrato sull’attuazione delle azioni e il secondo che rileverà, con l’aiuto di sondaggi, cam-biamenti attitudinali più ampi tra i professionisti del settore dell’istruzione e i giovani. Le tipologie di obiettivi quantitativi utilizzate sono relativamente ampie e includono criteri di misurazione che vanno dagli studenti coinvolti nelle attività relative all’educazione all’imprenditorialità, al numero di giovani che avvia un’impresa.

La Spagna prevede obiettivi basati sull’occupazione e sul’imprenditorialità dei giovani.

78 https://www.detini.gov.uk/sites/default/files/publications/deti/innovation_strategy_-_6_month_

update_report_to_31_march_2015.pdf

La Polonia utilizza macro-obiettivi, come l’abbandono scolastico precoce e i giovani che non proseguono gli studi oppure che hanno capacità di base scarse.

Il Regno Unito (Scozia) si concentra su indicatori economici di alto livello, inclusi il numero di imprese, la spesa per ricerca e sviluppo e il livello di scambio di conoscenze tra università.

Bosnia-Erzegovina, Montenegro e l’ex-Repubblica jugoslava di Macedonia, assieme a Serbia e Turchia, sono supportate dal South East European Centre for Entrepreneurial Learning (SEECEL) che mette a loro disposizione sia conoscenze che esperienza. Il SEECEL ha porta-to alla firma di una “Carta regionale per l’educazione all’imprendiporta-torialità”⁷⁹ con i ministeri dell’istruzione e dell’economia degli otto paesi membri del SEECEL. In quanto paesi can-didati in fase di pre-adesione all’Unione europea, l’attuazione della strategia in materia di educazione all’imprenditorialità contribuisce al processo di valutazione dello Small Business Act ed è monitorata all’interno di esso nonché⁸⁰ rispetto al raggiungimento degli obiettivi di Riga 2015.

Alcune strategie forniscono numerosi dettagli rispetto al processo di monitoraggio e agli indicatori utilizzati.

Tra i paesi/regioni con strategie specifiche, il Regno Unito (Galles) è quello che offre più informazioni, de-scrivendo nel dettaglio i risultati immediati delle attività e gli impatti misurati tramite i sondaggi nazionali e internazionali e identificando i principali risultati intermedi e le relative date. Dal 2010, i rapporti annuali vengono pubblicati sul sito Web dedicato alla strategia, che illustra i progressi compiuti e i diversi mezzi utilizzati per raccogliere i dati⁸¹. Tra le misure attuate troviamo i legami stretti con i partner internazionali, il coinvolgimento dei giovani e la formazione degli insegnanti. Il Galles, inoltre, unico paese a dare importanza a tale aspetto, cerca anche di eseguire analisi di parametrazione rispetto al raggiungimento degli obiettivi internazionali o agli altri paesi.

Tra quelle più ampie, la “Strategia per l’innovazione” in Danimarca mira ad attribuire un ruolo continuo nel tempo e rafforzato alla Fondazione danese per l’imprenditorialità (FFE), dandole la responsabilità costan-te di monitorare e valutare l’attuazione dell’educazione all’imprenditorialità in Danimarca. Sebbene nella strategia non vengano forniti ulteriori dettagli, vi sono rimandi al lavoro più ampio svolto dalla FFE che, con l’ausilio di sondaggi annuali basati su dati longitudinali e volti a misurare l’impatto, dimostrano quanto l’approccio sia approfondito⁸².

In Austria, la “strategia LLL:2020” prevede un approccio completo per il monitoraggio deciso dal Consiglio dei ministri e attuato da istituti esterni. L’attuazione e i risultati delle 10 linee d’azione della strategia sono monitorati e l’educazione all’imprenditorialità, in quanto competenza chiave, è una tematica trasversale implicita presente in tutte le linee d’azione.

79 SEECEL, 2012.

80 http://www.oecd.org/globalrelations/smallandmedium-sizedenterprisessmepolicyindex.htm 81 http://business.wales.gov.uk/bigideas/youth-entrepreneurship-strategy

82 http://eng.ffe-ye.dk/knowledge-centre/knowledge-analysis/impact