IL GLOBAL POSITIONING 37

Le   scelte   di   global   ambition   sono   generalmente   susseguite   da   quelle   di   «global  

positioning».   Infatti,   una   volta   determinate   le   aree   geografiche   di   interesse,   è  

necessario   sia   scegliere   in   quali   specifici   Paesi   competere   sia   definire   una   value  

proposition35  _{in  linea  con  il  Paese  stesso  e  il  segmento  di  clientela  che  si  è  pronti  a}  

servire.  

La   decisione   del   mercato   geografico   in   cui   insidiarsi   è   generalmente   frutto   di   un   processo   articolato   in   due   fasi,   dove   prima   si   scelgono   i   Paesi   “candidati”,   poi   si  

selezionano  i  “vincitori”36_{.    Nella  prima  fase,  i  manager,  attraverso  criteri  di  macro-­‐}

segmentazione,   cercano   di   individuare   un   gruppo   di   nazioni   simili   tra   loro,   per   caratteristiche   e   peculiarità,   e   conformi   alle   specificità   dell’azienda   e   dei   suoi   obiettivi.  Tali  manovre  si  raggruppano  nel  cosiddetto  processo  di  ”clustering  delle  

nazioni”37_{,   ovvero   nel   considerare   un   insieme   di   Paesi   che   risultino   essere}  

congruenti   alle   finalità   di   internazionalizzazione   dell’impresa:   sarà   scelta   una   nazione   piuttosto   che   un’altra   in   base   all’obiettivo   prefissato,   sia   esso   di   raggiungere  un  nuovo  mercato  di  sbocco  per  i  propri  prodotti,  di  acquisire  fattori   produttivi   a   minor   costo   o   di   qualità   superiore,   o   ancora   per   ragioni   di   localizzazione   per   il   coordinamento   della   attività   transnazionali.   Si   differenziano,   pertanto,  cinque  tipologie  di  Paese-­‐destinazione:  

• key  countries:  Paesi  che,  in  virtù  della  propria  dimensione,  di  un  elevato  tasso   di   crescita   e/o   per   la   presenza   di   risorse   naturali,   umane   o   geografiche   strategiche,   risultano   essere   il   contesto   adatto   per   sviluppare   un   rilevante   vantaggio  competitivo  sui  propri  competitor  nel  medio-­‐lungo  periodo;  

35  _{In  Business  Model  Generation  (2010),  di  Alexander  Osterwalder  e  Yves  Pigneur,  con  la  definizione  value}  

proposition  (o  proposta  di  valore)  si  “indica  il  pacchetto  di  prodotti  e  servizi  che  rappresenta  un  valore  per  uno   specifico  segmento  di  clienti”.  

36  _{cfr.  Sanguigni  V.  (2007),  Lo  Sviluppo  della  Competitività  Internazionale  delle  Imprese,  Giappichelli}  

37  _{Uno   degli   studi   più   popolari   sui   cluster   è   stato   condotto   dall’accademico   ed   economista   statunitense}   Michael   Eugene   Porter   (Ann   Arbor,   23   maggio   1947).   Secondo   la   sua   definizione   un   cluster   altro   non   è   che  

«un’agglomerazione   geografica   di   imprese   interconnesse,   fornitori   specializzati,   imprese   di   servizi,   imprese   in   settori   collegati   e   organizzazioni   associate   che   operano   tutti   in   un   particolare   campo,   e   caratterizzata   dalla   contemporanea  presenza  di  competizione  e  cooperazione  tra  imprese.».   Trattasi   di   un   fenomeno   che   porta   un  

gruppo  o  un  insieme  di  enti  ad  agire  come  se  fossero  un  tutt’uno,  sviluppando  così    un  particolare  «vantaggio  

competitivo  che  deriva  dalla  presenza  di  economie  esterne  locali  e  di  azioni  congiunte».  Innovativo  è  il  concetto  

di   economie   esterne   locali   come   mezzo   di   unione   e   come   boost   alla   competitività,   vantaggi   conquistati   specialmente  per  via  di  spiccate  economie  di  specializzazione  e  collaborazione.

• emerging   countries:   Paesi   contraddistinti   da   enormi   tassi   di   crescita,   che   si   rivelano   altamente   attrattivi   per   quelle   aziende   alla   ricerca   di   un   ambiente   confacente  ad  obiettivi  di  sviluppo  specialmente  in  ottica  futura;  

• platform   countries:   Paesi   caratterizzati   da   specifiche   condizioni   politiche   socio-­‐economiche   e   geografiche   tali   da   indurre   i   manager   a   considerarli   nazioni  “hub”,  particolarmente  attrattivi  per  localizzare  cespiti  e  organizzare   la   propria   attività   produttiva   in   termini   di   base   strategica.   Tali   specificità   spesso  sono  di  ordine  legale  e  finanziario,  ma  anche  logistico;  

• marketing   countries:   Paesi   che   mostrano   buoni   livelli   di   domanda   e   di   mercato   ma   che,   seppur   ancora   insediabili   da   questo   punto   di   vista,   non   appaiono   essere   strategicamente   e   competitivamente   rilevanti   come   i   key  

countries;  

• sourcing  countries:  Paesi  con  ingenti  disponibilità  di  risorse,  materie  prime  e   fattori  produttivi  in  generale,  ma  con  limitate  opportunità  di  mercato.  Nello   specifico,  in  base  alle  risorse  presenti,  si  differenziano  tre  principali  tipologie   di  sourcing  country:  labour  intensive,  capital  intensive  o  research  intensive.  

Il   passo   successivo   sarà   determinare   quali   Paesi,   all’interno   del   gruppo   di   quelli   scelti  −  i  “candidati”    −  potrebbero  diventare  una  base  idonea  per  ospitare  l’attività   dell’azienda  in  fase  di  internazionalizzazione.  In  questa  seconda  fase,  le  principali   analisi   studiano   il   grado   di   attrattività   di   ogni   singola   nazione,   specialmente   utilizzando   un   particolare   framework,   detto   CAGE,   che   considera   le   distanze   culturali,  amministrative,  geografiche  ed  economiche.    

La  distanza  risulta  essere  un  buon  metro  per  valutare  l’adattabilità  dei  e  tra  i  Paesi   perché   esamina   allo   stesso   tempo   differenze   e   similitudini   in   maniera   multidimensionale,   facilitando   inoltre   il   compito   dei   decisori   aziendali,   che   avranno   la   possibilità   di   poter   valutare   ogni   variabile   anche   a   livello   di   settore   industriale.   In   figura   1.4   si   leggono   riassunti   i   caratteri   costituenti   le   possibili   distanze,   o   vicinanze,   tra   nazioni.   E’   in   base   a   questi,   e   ad   approfonditi   studi   di   micro-­‐segmentazione  e  di  contesto,  che  un’azienda  percepisce  il  potenziale  grado   di   adattabilità   e   accessibilità   dell’ambiente   ospitante;   dalle   relazioni   con   gli   stakeholder   chiave,   al   livello   di   organizzazione   interna   tra   headquarter   e   sussidiarie,  sino  ad  arrivare  ai  rapporti  con  clienti  e  competitors.  La  selezione  dei  

“vincitori”,   pertanto,   fa   parte   di   un   processo   di   selezione   basato   sull’analisi   di   variabili  oggettive  e  soggettive,  quest’ultime  dipendenti  dalle  priorità  dell’impresa   soprattutto  in  termini  di  confacenza  CAGE.  

Figura  1.4  –  IL  FRAMEWORK  CAGE  

DISTANZA  CULTURALE   Lingua,  etnicità,  religione,   sistemi  del  lavoro,  tradizioni,  

valori,  norme  sociali  

DISTANZA  AMMINISTRATIVA   Legami  coloniali,  accordi  commerciali,   moneta,  sistema  legale,  politiche  di  governo,  

ostilità  politiche,  richieste  di  visti  e   permessi  di  lavoro,  corruzione  

DISTANZA  GEOGRAFICA  

Distanza  fisica,  confini  territoriali  comuni,   fusi  orari,  clima,  sbocchi  sul  mare,    

trasporto,  comunicazione  

DISTANZA  ECONOMICA   Reddito  pro-­‐capite,  costo  del  lavoro,   disponibilità  di  risorse  umane,  capacità  

organizzative,  dimensione  economica  

I  processi  di  posizionamento  aziendale,  in  ogni  caso,  non  si  saturano  alla  scelta  dei   Paesi   in   cui   stabilirsi,   ma   talvolta,   soprattutto   in   caso   di   aziende   con   finalità   commerciali,  e  non  solo  di  insediamento  produttivo,  proseguono  nella  definizione   del  posizionamento  anche  all’interno  del  particolare  mercato  estero.  Infatti,  oltre   ad  un  piazzamento  geografico,  è  necessario  modificare,  o  alle  volte  creare,  l’offerta   di   valore   con   cui   presentarsi   alle   porte   del   mercato,   e   quindi   al   cliente   finale.   Le   principali   decisioni   coinvolgono   la   sfera   aziendale   in   primis   a   livello   di   value  

attributes,  se  attuare  una  strategia  base  di  leadership  di  costo  o  differenziazione,  

poi  a  livello  di  customer  segments,  quindi  se  orientare  la  value  proposition  verso  un   particolare   segmento   di   mercato   o   attuare   politiche   ad   ampio   raggio   d’azione,   e   infine  a  livello  di  standardization,  ovvero  comprendere  il  grado  di  adattamento  (o   al   contrario   di   standardizzazione)   delle   caratteristiche   dell’offerta   del   prodotto/servizio  a  ogni  singolo  contesto  in  cui  l’impresa  opera.  Queste  scelte,  e  le   varie  combinazioni  di  livello,  inevitabilmente  porteranno  l’azienda  ad  interpretare   globalmente   e   nei   mercati   di   riferimento   un   ruolo   piuttosto   che   un   altro.   Nella   figura   1.5   sono   elencate   otto   interpretazioni   di   ruolo   in   base   all’ambito   globale  

scelto  dall’impresa,  ampio  o  focalizzato  che  sia,  e  alle  strategie  di  attuazione  scelte,   così  come  descritto  per  i  livelli  decisionali  uno  e  tre.  

Figura  1.5  –  I  RUOLI  DEL  GLOBAL  POSITIONING  

  _{DIFFERENZIATO}  STANDARD   _{DI  COSTO}  LEADER   _{DIFFERENZIATO}  ADATTIVO   _{LOW-­‐COST}  ADATTIVO  

Ambito   globale   ampio   Differenziatore   standardizzato   globale     (es.  Apple)  

Leader  di  costo  

globale  

(es.  Electrolux,  Bic)  

Differenziatore  

adattivo  globale  

(es.  Unilever,  P&G)  

Leader  di  costo  

adattivo  ampio     (es.  Mc  Donald’s)   Ambito   globale   focalizzato   Differenziatore  di   nicchia   standardizzato     (es.  Kartell)   Nicchia   standardizzata   low-­‐cost     (es.  Ryanair)  

Adattivo  di  nicchia  

differenziato  

(es.  Reggiani   Illuminazione)  

Adattivo  di  nicchia  

low-­‐cost  

(es.  Lidl)  

Fonte:  Demattè  C.,  Marafioti  E.,  Perretti  F.  (2013),  Strategie  di  Internazionalizzazione,  Egea  

Alla   fine   dei   processi   di   global   positioning,   un’impresa   in   fase   di   internazionalizzazione  sarà  in  grado  di  recitare  una  parte  specifica,  sia  a  livello  di   identità  geografica,  sia  commercialmente,  servendo  la  propria  clientela  secondo  le   peculiarità   dell’offerta   proposta   e   in   base   alle   caratteristiche   della   strategia   di   posizionamento   selezionata.   Fondamentale,   per   raggiungere   finalità   del   genere,   sarà  quindi  cercare  di  sfruttare  efficacemente  le  risorse  possedute,  e  combinare  al   meglio   forze   interne   ed   esterne   all’impresa,   nell’ordine   di   generare   una   forte  

customer  loyalty,  raccordare  positivamente  ogni  componente  di  rete  e  soprattutto  

garantire  un  vantaggio  competitivo  che  sia  sostenibile  nel  tempo  e  che  poi  porti  al   raggiungimento  degli  obiettivi  ultimi  prefissati.