1.2 LE TEORIE SULL’INTERNAZIONALIZZAZIONE D’IMPRESA 21
2.3.1 I MODELLI DI RESHORING 96
Per una più precisa caratterizzazione del reshoring, è importante determinare le tipologie che, in base al comportamento dell’azienda e dell’imprenditore, il fenomeno può assumere.
Lisa Ellram, ricercatrice americana, – già in precedenza citata – in una delle sue
produzioni scientifiche classifica il reshoring in quattro differenti modelli107:
1. in-‐house reshoring: ri-‐localizzazione della produzione, precedentemente delocalizzata in strutture offshore interamente possedute da casamadre, presso impianti nazionali ugualmente di sua proprietà;
2. reshoring for outsourcing: ri-‐localizzazione della produzione,
precedentemente delocalizzata in strutture offshore interamente possedute da casamadre, presso il Paese d’origine ma realizzata da fornitori esterni; 3. reshoring for insourcing: ri-‐localizzazione della produzione, precedentemente
delocalizzata e svolta da fornitori esteri, presso impianti nazionali di proprietà di casamadre;
4. outsourced reshoring: ri-‐localizzazione della produzione, precedentemente delocalizzata e svolta da fornitori esteri, presso il Paese d’origine di casamadre ma in strutture gestite da fornitori esterni.
La differenza sostanziale tra ogni modello, quindi, sta nel soggetto operante la gestione della produzione ante e post ri-‐localizzazione. Dalle tipologie elencate,
107 cfr. Ellram L. M. (2013), “Offshoring, Reshoring and the Manufacturing Location Decision”, Journal of
frutto delle combinazioni tra la varie possibilità di sourcing, è possibile pertanto individuare quattro tipologie differenti di reshoring.
Sulla base di questi studi si concentra la ricerca degli autori Gray, Skowronski e Esenduran (2013), che propongono una matrice (figura 2.1) in cui raffigurare i suddetti modelli, classificati secondo due variabili:
• «situazione offshore» (il sourcing prima del reshoring); • «soluzione onshore» (il sourcing dopo il reshoring).
In ambo i casi l’azienda potrà utilizzare entrambe le forme di governo già analizzate, di insourcing (gestione diretta della produzione – produzione in-‐house) e outsourcing (esternalizzazione della produzione a terzi – produzione outsourced).
Figura 2.1 – I MODELLI DI RESHORING
Fonte: Gray J. V., Skowronski K., Esenduran G. (2013), “The Reshoring Phenomenon: What Supply Chain Academics Ought to Know and Should Do”, Journal of Supply Chain Management, Vol. 49, N. 2
In tal modo, è evidente notare come esistano molteplici soluzioni gestionali inerenti al reshoring, al perché lo si fa, e al quando.
Per un’analisi ancora più precisa, comunque, Gray in un secondo momento suggerisce di considerare non solo le forme di governo della produzione adottate precedentemente e di seguito alla scelte di reshoring, ma di valutare anche la situazione aziendale originaria. Le decisioni di internalizzazione/esternalizzazione produttiva finali, a questo punto, saranno il frutto di un percorso più lungo e razionale, i cui momenti principali quindi sono:
IN-‐HOUSE OUTSOURCED IN-‐HOUSE In-‐house Reshoring Reshoring for Outsourcing OUTSOURCED Reshoring for Insourcing Outsourced Reshoring SI T U A ZI O N E OF FS H O R E SOLUZIONE ONSHORE
1. prima della delocalizzazione («situazione domestic»); 2. a seguito della delocalizzazione («situazione offshore»); 3. dopo la ri-‐localizzazione («soluzione onshore»).
Secondo questa chiave di lettura, pertanto, che considera anche il punto di
partenza dell’impresa, i percorsi del reshoring108 associati al modello di gestione
della produzione adottato – in-‐house/outsourcing – e alla localizzazione geografica delle unità produttive – onshore/offshore – saranno otto.
Tabella 2.4 – I PERCORSI DEL RESHORING IN BASE AL MODELLO DI GESTIONE DELLA PRODUZIONE E ALLA SUA LOCALIZZAZIONE
PRIMA DELLA DELOCALIZZAZIONE (situazione domestic)
A SEGUITO DELLA DELOCALIZZAZIONE (situazione offshore) DOPO LA RI-‐LOCALIZZAZIONE (soluzione onshore)
1. Domestic in-‐house ! Offshore in-‐house ! Domestic in-‐house
2. Domestic in-‐house ! Offshore in-‐house ! Domestic outsourcing
3. Domestic in-‐house ! Offshore outsourcing ! Domestic in-‐house
4. Domestic in-‐house ! Offshore outsourcing ! Domestic outsourcing
5. Domestic outsourcing ! Offshore in-‐house ! Domestic in-‐house
6. Domestic outsourcing ! Offshore in-‐house ! Domestic outsourcing
7. Domestic outsourcing ! Offshore outsourcing ! Domestic in-‐house
8. Domestic outsourcing ! Offshore outsourcing ! Domestic outsourcing
Fonte: rielaborazione basata su Gray J. V., Skowronski K., Esenduran G. (2013), “The Reshoring Phenomenon: What Supply Chain Academics Ought to Know and Should Do”, Journal of Supply Chain Management, Vol. 49, N. 2
L’avvio e la conclusione di un percorso tra questi solitamente è il prodotto di specifiche scelte aziendali, con il concorso di determinati fattori di contesto per l’impresa: le influenze ambientali, le motivazioni che hanno spinto alla delocalizzazione e poi al rimpatrio, gli attori coinvolti nel processo, il periodo temporale in cui è avvenuta l’operazione.
108 Per «percorso del reshoring» si intenda quell’iter di cambiamenti localizzativi e di gestione della produzione che antecedono la scelta finale di ri-‐localizzazione nel Paese d’origine nella sua composizione ultima.
Un approccio utilizzabile per classificare le otto opzioni è quello di suddividerle in109:
• opzioni in cui i il cambiamento di localizzazione non è influenzato dai modelli
di gestione. È il caso dei percorsi 1 e 8, in cui il modello di gestione adottato
(in-‐house per l’opzione 1 e outsourcing per la 8) è sempre lo stesso in tutti e tre i momenti temporali. I trasferimenti da situazioni domestiche ad altre estere, e viceversa, sono il prodotto della ricerca di fattori di contesto – esterni all’impresa – per il raggiungimento di vantaggi competitivi dipendenti da una più conveniente localizzazione geografica e da un più favorevole ambiente nazionale, e non dalle strategie interne di produzione;
• opzioni in cui la «soluzione onshore» è uguale alla situazione di partenza. È il caso dei percorsi 3 e 6, in cui le imprese partendo rispettivamente da una situazione in-‐house e di outosourcing, pur cambiando modello di gestione in fase di delocalizzazione, poi ri-‐localizzano ritornando a quello di origine. In questo caso il trasferimento avviene non solo per motivazioni legate alla ricerca di benefici offshored, bensì da ragioni inerenti l’organizzazione interna aziendale, in merito alle strategie di internalizzazione ed esternalizzazione. Il ritorno al modello di gestione d’origine, quindi, potrà essere la conseguenza di esperienze estere ritenute negative e da non ripetere;
• opzioni in cui la «situazione offshore» non cambia, mentre cambia quella post-‐
reshoring. È il caso dei percorsi 2 e 7, in cui si parte da un modello di gestione
della produzione che prima viene delocalizzato senza mutazioni, ma che poi viene modificato in fase di ri-‐localizzazione. Ad esempio, nel percorso numero 2, l’impresa originariamente produce attraverso una gestione diretta dei processi, poi delocalizza alcune unità produttive mantenendo un approccio in-‐house, ed infine attua una strategia di reshoring, esternalizzando la produzione a fornitori esterni all’impresa. Comportamenti come questo possono nascere da più motivazioni ed influenze, ma l’ipotesi più fondata potrebbe considerare l’eventualità di una scelta di riorganizzazione del
109 cfr. Martone A. (2016), Reshoring. Come e Perché Far Rientrare la Produzione in Italia, IPSOA Innovative Management
modello di gestione in patria, per ragioni di maggiore controllo e conoscenza/affidabilità del contesto;
• opzioni in cui il modello di gestione cambiato in fase di delocalizzazione è poi
confermato anche in fase di ri-‐localizzazione. È il caso dei percorsi 4 e 5, in cui
i modelli di gestione inizialmente adoperati sono dapprima cambiati (nella «situazione offshore») e poi trattenuti al rientro nel Paese d’origine (nella «soluzione onshore»). Sicuramente la scelta di delocalizzazione è mossa da ragioni di carattere organizzativo interno. Problematiche però risolte
all’estero, attraverso il cambiamento delle scelte di
internalizzazione/esternalizzazione della produzione. La strategia di
reshoring, invece, è adoperata per rimediare agli svantaggi del produrre
oltreconfine.
Dal quadro completo di modelli di reshoring fin qui analizzato si nota come i comportamenti che le aziende possono assumere, nell’attuare le proprie strategie di rimpatrio, sono molteplici e differenti tra loro. Le motivazioni che spingono le imprese ad agire in un modo o in un altro sono di varia natura, e dipendono principalmente dai modelli di gestione della produzione che, come già visto, prevedono l’eventualità di internalizzare o esternalizzare a terzi i correlati processi. Le condizioni del contesto, dell’ambiente generale di un Paese, e di tutti quei fattori che costituiscono il vantaggio competitivo di una nazione, comunque, rimangono di fondamentale importanza affinché un’impresa decida di trasferire all’estero la propria produzione e, in un secondo momento, di ri-‐localizzarla nel Paese d’origine. In ogni caso, le motivazioni che possono indurre un manager ad adottare una strategia di reshoring sono numerose e dissimili tra loro, tant’è che necessitano di uno studio più approfondito e articolato, tematica principale del prossima sezione del capitolo.
2.4 MOTIVAZIONI E CAUSE
Oltre a cercare di comprendere se il reshoring potesse essere solamente un qualcosa di episodico oppure un fenomeno economico vero e proprio – così come
si è rivelato d’essere – i ricercatori hanno provato, intervistando imprese e misurando fattori micro e macroeconomici, ad indagare circa le motivazioni alla base di un comportamento aziendale del genere.
Il punto di partenza dell’analisi è stato considerare le motivazioni che a monte hanno condotto le aziende a prendere la decisione di delocalizzare. Come compreso nel Capitolo 1, l’offshoring è nato principalmente per abbattere la complessa ed elevata struttura dei costi di produzione tipica dei Paesi sviluppati, per molte imprese diventata insostenibile. Nel tempo, però, alcune di tali motivazioni, che comprendono anche ragioni di ordine logistico, operativo e di contesto, indebolendosi, hanno ridotto il loro impatto sui vari business, diventando sempre più ragioni non tanto per permanere all’estero, oramai opzione meno conveniente, bensì per ritornare in patria.
In poche parole, si è giunti ad una situazione in cui l’interesse di trasferire la produzione oltreconfine non è più così forte come poteva esserlo in passato, e le motivazioni che alcune decine d’anni fa muovevano migliaia di imprese all’estero ormai non risultano essere così importanti per poter coprire i rischi e i costi di una eventuale strategia di delocalizzazione.
Nello specifico, le ragioni del reshoring sono molte e varie. Una ricerca del 2015 della società di consulenza americana A.T. Kearney riassume le principali, elencate nella figura qui sotto.
Figura 2.2 – LE MOTIVAZIONI DEL RESHORING
Fonte: A.T. Kearney (2015), U.S. Reshoring: Over Before It Began?, A.T. Kearney
8% 9% 9% 10% 15% 15% 15% 15% 21% 23% 0% 25% Incentivi statali Incremento della produttività Innovazione e differenziazione di prodotto Miglioramento della risposta ai clienti Total cost of ownership Miglioramento dei costi di trasporto Miglioramento dei costi dei salari Immagine/brand ("Made in") Incremento della qualità Miglioramento dei tempi di consegna
Il miglioramento dei tempi di consegna, assieme a quello dei costi di trasporto, costituisce la motivazione principale alla ri-‐localizzazione delle imprese, testimoniando quanto importante sia la catena di distribuzione per un’impresa, la capacità di gestire la supply chain e la vicinanza geografica con clienti e fornitori. I costi di produzione, invece, con particolare riferimento a quelli relativi al lavoro, rappresentano una tematica piuttosto ambigua. Infatti, tale elemento lo si trova sia come ragione alla delocalizzazione sia come motivazione al rientro. Per spiegare il perché di tale coincidenza bisogna considerare che nel tempo recente le
oscillazioni congiunturali110 hanno spostato gli interessi e le priorità delle imprese,
trasformando obiettivi e comportamenti. Negli ultimi anni le condizioni socio-‐ economiche di alcuni Paesi, per l’appunto, sono profondamente cambiate e tuttora sono in fase di trasformazione, basti pensare alla crescita dei livelli dei salari medi in alcuni Paesi in via di sviluppo, che hanno condotto, quindi, molte imprese a propendere per l’utilizzo di strategie di reshoring.
In merito agli assetti organizzativi adoperati, la separazione geografica tra la progettazione e la produzione riduce la capacità dell’impresa di incentivare l’innovazione, ammesso che la vicinanza tra reparti e funzioni acceleri la produzione di conoscenza, fondamentale per l’evoluzione dei prodotti/servizi e il miglioramento della qualità.
L’effetto “Made in”, inoltre, costituisce una delle principali ragioni al rientro, motivazione peraltro collegata alla percezione del consumatore per quanto riguarda il brand, l’immagine dell’azienda e la qualità del prodotto; elementi di importantissima rilevanza ai fini dell’acquisizione del vantaggio competitivo nel settore di appartenenza. Secondo una prospettiva macroeconomica, la reputazione del business di una nazione, in termini di qualità, affidabilità, prezzi ed offerta, costituisce il biglietto da visita per il commercio internazionale e per la mole totale di import ed export effettuati. Secondo il “Country Brand Index 2014/2015”, un indice che misura il livello reputazionale delle nazioni, sia nel commercio mondiale di prodotti sia in merito alla convenienza ed affidabilità degli investimenti, delle
110 La congiuntura economica indica la coesistenza e la combinazione di diversi fenomeni e fattori socio-‐ economici, la cui unione provoca in un particolare momento l’evoluzione del sistema economico. Prendere in rapporto una data congiuntura economica significa considerare ed analizzare una certa situazione avendo come riferimento il passato recente ed il futuro prossimo. Il presente risulta essere, pertanto, la congiunzione tra passato e futuro, e dare giudizi su queste ultime due dimensioni temporali significa anche determinare la situazione corrente.
prime venti posizioni ben dodici Paesi appartengono al continente europeo, con l’Italia classificata in diciottesima posizione.
Tabella 2.5 – IL COUNTRY BRAND INDEX
RANK PAESE 1 Giappone 2 Svizzera 3 Germania 4 Svezia 5 Canada 6 Norvegia 7 Stati Uniti 8 Australia 9 Danimarca 10 Austria 11 Nuova Zelanda 12 Gran Bretagna 13 Finlandia 14 Singapore 15 Islanda 16 Olanda 17 Francia 18 Italia 19 Emirati Arabi 20 Corea del Sud
Fonte: Martone A. (2016), Reshoring. Come e Perché Far Rientrare la Produzione in Italia, IPSOA Innovative Management
L’importanza del “Made in” come motivazione al reshoring è testimoniata anche da uno studio effettuato dal The Boston Consulting Group (BCG), in cui si afferma come l’80% dei consumatori americani sia disposto a pagare un prezzo più elevato per un prodotto Made in USA, piuttosto che per uno Made in China. Questa disponibilità è più evidente per i prodotti cosiddetti premium (abiti, oggetti di design, complementi di arredo per la casa) e per quelli “sensibili” (dotazioni di sicurezza, prodotti per neonati), a differenza invece delle commodities e dei prodotti a largo consumo.
Altre ragioni di spinta alla ri-‐localizzazione possono trovarsi in tutti quei fattori che contraddistinguono la scelta di produrre all’estero, come ad esempio: un sistema burocratico e normativo differente, un livello probabilmente maggiore di corruzione e di instabilità politica, la presenza di costi di transazione e di
coordinamento, una minore conoscenza del contesto, dell’ambiente generale, e tutti quei rischi connessi all’operare offshore, già analizzati ad inizio capitolo. Se si volesse restringere il campo delle cause del reshoring ad elementi solamente di carattere aziendale (economico e logistico-‐operativo), le principali motivazioni diverrebbero le seguenti, riassunte in figura 2.3, e subito di seguito approfondite.
Figura 2.3 – LE PRINCIPALI MOTIVAZIONI DEL RESHORING
Fonte: Martone A. (2016), Reshoring. Come e Perché Far Rientrare la Produzione in Italia, IPSOA Innovative Management