IL FAMILY EFFECT: TIPICITÀ E CRITICITÀ DELL’AZIENDA FAMILIARE

Gran parte degli studiosi ha indagato nel tempo gli effetti del controllo familiare sulle performance attraverso la comparazione tra i risultati reddituali delle aziende familiari ed i risultati registrati dalle altre categorie aziendali.

Gli studi condotti da vari Autori, secondo diversi approcci metodologici e criteri per la selezione del campione di aziende da analizzare, hanno mostrato però risultati ambigui, generando opinioni contrastanti e lasciando molte domande in sospeso sul tema dell’impatto sulle performance del controllo familiare.50

La Teoria dell’agenzia e la Resource-based view of the firm evidenziano come vi siano determinanti proprie del controllo familiare che influenzano positivamente le performance, ad esempio attraverso la riduzione dei costi di agenzia, e fattori che invece generano costi e criticità.

In particolare, secondo la Resource-based view of the firm51 l’azienda rappresenta essenzialmente un insieme di risorse e di competenze che costituiscono le determinanti principali della sua strategia e della sua performance. Le risorse aziendali, per poter essere strategicamente rilevanti e fonte di un durevole vantaggio competitivo, devono essere durevoli, relativamente uniche, in grado di generare valore per il mercato, nonché difficilmente imitabili da parte dei competitors attuali e futuri.

E’ lecito dunque chiedersi se la famiglia possa considerarsi portatrice di tali asset e possa indirettamente configurarsi come una fonte di vantaggio competitivo per l’impresa.

Dyer definisce il Family effect come la risultante degli effetti sulle performance aziendali generati dalla proprietà e dal governo familiare.52 La famiglia incide sui risultati aziendali tramite le sue relazioni interne, i suoi obiettivi e le sue risorse.

L’Autore identifica il capitale umano quale asset primario della famiglia proprietaria.

Il capitale umano rappresenta una preziosa risorsa per l’azienda, oltreché una potenziale fonte di vantaggio competitivo.

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Si veda tra gli altri ANDERSON R.C., REEB D.M., Founding-family ownership and firm performance:

Evidence from the S&P 500, in “Journal of Finance”, 2003. 51

Si veda PENROSE E.T., The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press, New York, 1959;

GRANT R.M., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna 2011.

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“Performance, broadly defined, refers to efficiencies in terms of utilization of resources as well as the accomplishment of organizational goals”. DYER W.G. Jr., Examining the “Family Effect” on Firm

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Ciascuna azienda si differenzia dalle altre per le competenze, le capacità, i valori e le attitudini dei propri dipendenti, risorse di difficile imitazione.

Vari studiosi hanno affermato l’incidenza positiva del capitale umano delle aziende familiari sulle performance, dovuta alle relazioni di tipo affettivo che legano i membri della famiglia, alla loro maggiore motivazione e dedizione, oltreché alla loro profonda conoscenza del business.

Possibile fonte di vantaggio competitivo è anche l’assenza di barriere e di ostacoli nei canali di comunicazione interni alla famiglia, che consente la rapida diffusione delle informazioni e della conoscenza.

Al contempo, però, sono state dimostrate le difficoltà che le aziende familiari possono incontrare nel reclutare personale dotato di elevato potenziale, dovute in primis alle perplessità nutrite dai soggetti esterni al nucleo familiare circa i possibili tetti alla carriera a cui possono andare incontro all’interno di un’organizzazione a controllo familiare e la presenza di fenomeni di nepotismo. A questo si aggiungano le difficoltà di integrazione nell’organico dei membri esterni alla famiglia. Se a tali criticità fa seguito la scelta da parte dell’azienda di comporre il proprio organico di soli membri della famiglia, il capitale umano potrà risultare “impoverito”, rispetto a quello di aziende che ricercano le competenze e le skill necessarie allo sviluppo anche tra soggetti esterni alla famiglia.

Ulteriore asset della famiglia proprietaria è rappresentato dal capitale relazionale.

Funzione primaria di tale asset è il consentire un più agevole accesso alle altre risorse, umane e finanziarie.

La famiglia, con il suo fisiologico orientamento al lungo periodo, potrebbe avere un vantaggio nella costruzione e nel mantenimento di relazioni durature e fondate sulla fiducia reciproca con i diversi stakeholder.

Questi ultimi saranno potenzialmente incentivati ad instaurare rapporti con aziende guidate dalla famiglia fondatrice, piuttosto che con aziende “impersonali”, guidate da un gruppo manageriale. La capacità di costruire un forte capitale relazionale può essere data anche dal nome della famiglia proprietaria53, nel caso in cui nel corso del tempo a tale nome siano state associate da clienti e stakeholder qualità quali l’affidabilità e la credibilità.

Si sottolinea, inoltre, come la famiglia proprietaria possa costituire una fonte di vantaggio competitivo per il business nel caso in cui ricorra all’impiego del proprio patrimonio per finanziare l’azienda in caso di necessità.

53

“Creating and protecting the “family brand name” may prove to be particularly important in service industries or in cultures where reputation is critical for success”. DYER W.G.Jr., op. cit.

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Nei periodi di congiuntura sfavorevole è infatti comune che le aziende familiari possano contare sulle risorse provenienti dal patrimonio della famiglia.54

La presenza della famiglia proprietaria può quindi costituire una fonte di vantaggio per l’azienda anche sul piano finanziario, nel caso in cui alla pratica di finanziamento del business con risorse della famiglia non venga affiancata la pratica di utilizzo improprio delle risorse aziendali da parte dei membri della famiglia per scopi personali.

E’ possibile, dunque, osservare come non sia possibile individuare un family effect sulle performance aziendali che risulti valido in senso assoluto per tutte le realtà familiari.

Requisito fondamentale, affinché la famiglia possa apportare un significativo beneficio alle performance del business, è che il leader sia in grado di valorizzare pienamente la natura familiare dell’organizzazione. Dovrà infatti essere capace di valorizzare i punti di forza legati alla proprietà familiare e neutralizzare quanto possibile i limiti e le complicazioni legate alla stessa.

Si osserva dunque come, a certe condizioni, la componente soggettiva della famiglia sia potenzialmente in grado di rappresentare una risorsa strategica e dunque fonte di vantaggio competitivo per l’azienda.

Astrachan, Klein e Smyrnios55 hanno proposto un modello denominato Family-Power, Experience,

Culture (F-P.E.C. scale), ampiamente condiviso in letteratura.

Il modello elaborato dai tre Autori consente la misurazione oggettiva del grado di coinvolgimento della famiglia nel business. In particolare l’indice F-PEC si pone l’obiettivo primario di quantificazione del maggior valore generatosi dall’interazione tra sistema azienda e sistema famiglia.

Le dimensioni individuate dagli Autori come caratterizzanti del fenomeno family business sono il

Potere, l’Esperienza e la Cultura.

La dimensione Potere, scomposta considerando la proprietà, la governance e la gestione.

Analogamente viene scomposta la dimensione Esperienza, considerando il numero di passaggi generazionali, le generazioni attive negli organi di governo, le generazioni attive nel management

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“Sirmon and Hitt believe that family firms with “ survivability capital”, which represents the pooled financial resources of the family, can provide the firm with a competitive advantage compared to those firms without access to such resources. As the note, “survivability capital can help sustain the business during poor economic times or, for example, after an unsuccessful extension or new market venture. This safety net is less likely to occur in nonfamily firms due to the lack of loyalty, strong ties, or long-term commitments on the part of employees”. DYER W. G. Jr., op. cit.

55

ASTRACHAN J.H., KLEIN S.B., SMYRNIOS K.X., The F-PEC scale of family influence: a

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ed il numero totale di membri della famiglia che operano in azienda o che hanno manifestato l’intenzione di operarvi in futuro.

Infine, la dimensione Cultura analizzata considerando il livello di condivisione dei valori e dei principi propri della famiglia con i valori aziendali ed il coinvolgimento della famiglia nel business. La dimensione Potere riguarda l’ambito del soggetto economico ed esprime il grado di coinvolgimento dei familiari nella proprietà e nella gestione aziendale.

La proprietà, ovvero i detentori del capitale sociale, rappresentano infatti il soggetto economico di diritto, mentre possono far parte del soggetto economico di fatto, che esercita il governo dell’azienda, sia gli esponenti della proprietà che i componenti del management.

L’intensità del coinvolgimento della famiglia proprietaria nell’azienda é misurata considerando la quota di capitale sociale detenuta dai membri della famiglia ed il numero di familiari che siedono nel Consiglio di amministrazione ed occupano posizioni di comando.

Per quanto riguarda invece il grado di partecipazione dei familiari al top management team, esso può essere determinato sulla base del peso relativo dei membri che occupano ruoli manageriali rispetto al totale degli appartenenti alla famiglia.

La dimensione Esperienza esprime il livello del coinvolgimento delle generazioni presenti in azienda nella proprietà e nella gestione, ed intende misurare la volontà dei familiari di preservare la continuità della “familiarità” del business. La quantificazione avviene considerando il numero di passaggi generazionali realizzati, il numero dei familiari che operano in azienda ed il numero di componenti della famiglia che tuttora non sono presenti in azienda ma hanno manifestato l’intenzione di esercitarvi in futuro un ruolo attivo.

Gli Autori hanno elaborato una curva dell’esperienza che prevede l’aumento più che proporzionale del valore dell’esperienza della famiglia ad ogni passaggio generazionale.

Tale valore raggiungerebbe il suo livello massimo all’ottava generazione.

La dimensione Cultura esprime, invece, il grado di sovrapposizione dei valori e dei principi della famiglia con le dinamiche proprie del business, ed è determinata dai valori e dai principi propri della famiglia, nonché dalla cultura del paese in cui l’azienda e la famiglia sono collocate.

Per la sua misurazione oggettiva è necessario considerare l’allineamento degli obiettivi personali dei membri della famiglia all’orientamento strategico di fondo dell’azienda, e l’interesse mostrato dai giovani della famiglia verso il futuro dell’azienda.

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L’indice di family influence proposto dagli Autori ha assunto grande rilevanza in letteratura, proprio in virtù del fatto che consente di analizzare e misurare l’influenza del sistema sociale familiare sugli assetti aziendali in una prospettiva dinamica56.

Operativamente la quantificazione delle variabili relative alle tre dimensioni analizzate avviene attraverso la somministrazione di un breve questionario alle aziende oggetto di indagine.

Fig. 1 The F-PEC Scale

THE F-PEC SCALE

F-PEC