Nell’ambito della disciplina del family business il tema della successione generazionale rappresenta sicuramente il più poliedrico e quello che richiede necessariamente un approccio interdisciplinare, che affianchi ai principi dell’economia aziendale quelli della psicologia e della sociologia.
Ampiamente affrontata da vari Autori, fin dagli albori degli studi sul family business, è l’analisi delle condizioni in grado di garantire lo sviluppo aziendale al succedersi delle generazioni della famiglia proprietaria.
Il problema del ricambio generazionale costituisce spesso la manifestazione ultima di una serie di criticità che nascono proprio dalle caratteristiche della relazione instauratasi tra la famiglia proprietaria ed il sistema azienda.
E’ in coincidenza del già critico momento del passaggio generazionale che emergono le problematiche inerenti le relazioni interne alla famiglia, alla presenza e disponibilità degli eredi, alle loro competenze, alle aspettative della famiglia riguardo al futuro dell’azienda e al grado di dipendenza patrimoniale e finanziaria della famiglia stessa dal business.
Tomaselli140 ha paragonato le aziende familiari ad un enorme iceberg, di cui il ricambio generazionale può considerarsi la parte emersa ed immediatamente visibile.
Le difficoltà incontrate dalle realtà familiari nel realizzare i processi di ricambio generazionale è resa manifesta dall’elevato tasso di mortalità di tale categoria di aziende dopo la seconda generazione.
Il processo successorio può impiegare un arco temporale della vita dell’azienda anche di una decade e dunque la sua pianificazione anticipata risulta di vitale importanza.
Un numero estremamente esiguo di aziende programma la successione nella proprietà e negli organi governo per la riluttanza del fondatore ad affrontare tale tema, la percezione di esso come di un
140
97
problema lontano nel tempo, o a causa dell’assenza di risorse umane idonee a sostituire l’attuale leader.141
Le dinamiche interne alla famiglia proprietaria, non solo intergenerazionali ma anche intragenerazionali, si trovano spesso inevitabilmente ad avere un forte impatto sulla vita dell’azienda.
La diversità di prospettive, aspettative ed aspirazioni dei componenti della famiglia può costituire da un lato, una preziosa risorsa per l’innovazione e la spinta al cambiamento, dall’altro può generare situazioni di contrasto e conflitto che possono minare l’equilibrio delle dinamiche aziendali.
Il sistema famiglia è frutto di relazioni basate su legami di tipo affettivo e sulla fiducia reciproca, della presenza di canali di comunicazione diretti ed informali, della volontà di conservare l’azienda bene di famiglia e fonte di sostentamento, della disponibilità e apertura alla delega della generazione uscente e delle aspettative nonché dell’impegno della generazione successiva che si avvicenda alla guida dell’organizzazione.
Il ricambio generazionale costituisce un momento fondamentale ed estremamente delicato nella vita delle aziende familiari.
Le criticità proprie di tale tipologia aziendale hanno in passato convinto gli studiosi dei limiti alle possibilità del family business di perdurare nel tempo. Ma l’evidenza empirica mostra invece come, nonostante l’elevato tasso di mortalità, vi siano numerose aziende familiari che hanno affrontato con successo uno o più passaggi generazionali.142
Il processo di transizione della proprietà rappresenta un notevole fattore di rischio per la continuità e la sopravvivenza dell’organizzazione e presenta implicazioni a livello organizzativo, manageriale, e culturale.143
Molto spesso il passaggio generazionale non viene percepito dagli imprenditori come un problema da affrontare e, anche quando lo è, non viene comunque considerato imminente ed il momento della sua risoluzione viene rinviato nel tempo.
141
“La problematica successoria è stata una di quelle maggiormente sviluppata dagli studiosi dell’impresa familiare, individuando in questo modo uno snodo fondamentale per la continuità dell’azienda, nel senso che le modalità di svolgimento di questo processo possono risultare essenziali per la combinazione economica”. DEL BENE L., op. cit.
142
“Con tale momento coincide, in numerosi casi, l’avvio di un processo di crisi che può addirittura condurre alla cessazione dell’attività aziendale, oppure, in altrettanto numerosi casi, può costituire l’occasione per far compiere all’impresa un “salto di qualità” nel suo sentiero di crescita”. TOMASELLI S., op. cit.
143
“Il passaggio generazionale è, di tutti i problemi che l’imprenditore deve affrontare nella sua azienda, quello per il quale è meno preparato”. ANSELMI L., op. cit.
98
Il processo di transizione generazionale si avvia, invece, con la presa di coscienza da parte dell’imprenditore della necessità di instaurare le condizioni affinché possa realizzarsi il graduale subentro in azienda degli eredi che lo succederanno nella proprietà e nel governo dell’azienda.144 Possono essere previsti anche dei periodi di affiancamento o cogestione, durante i quali gli eredi designati a succedere si affiancano agli attuali membri degli organi di governo.
Il passaggio generazionale può dirsi realizzato con successo se garantisce la sopravvivenza dell’azienda e se la proprietà della stessa rimane nelle mani della famiglia proprietaria.
In merito a quest’ultima affermazione si possono sviluppare due differenti direttrici di analisi. Dal passaggio generazionale, non dipende infatti la sola sopravvivenza dell’azienda, ma anche il mantenimento delle tipicità del family business.
Attenendosi strettamente ai criteri di razionalità economica ed ai principi dell’economia aziendale, si può considerare concluso con successo anche un processo di ricambio generazionale che garantisca la sopravvivenza aziendale tramite la cessione a terzi esterni alla famiglia della maggioranza o di tutto il capitale sociale, con strumenti di family exit o attraverso il management by
out.
In tal caso, l’azienda continua ad esistere ma possono venire meno i connotati che la caratterizzano come familiare (ad esempio se per la nuova composizione del capitale sociale l’azienda si possa configurare come una public company).
L’altro orientamento di analisi considera invece la continuità del coinvolgimento della famiglia come condizione necessaria affinché il passaggio generazionale possa ritenersi concluso con successo.
Quest’ultimo orientamento sembra essere preferito da Corbetta, che definisce il ricambio generazionale come il processo che, con l’obiettivo di assicurare la continuità dell’impresa,
144
Mastroberardino parla della fase iniziale del passaggio generazionale come “fase in cui l’imprenditore percepisce l’esigenza di predisporre la successione entro un certo arco temporale. Tale fase può iniziare con un largo anticipo rispetto alla reale esigenza di successione, dando così origine ad un lungo e delicato periodo di esplorazioni e valutazioni dei membri della famiglia potenziali successori, periodo che genera spesso attriti e conflitti, a causa dello stato di incertezza che perdura fino a quando non appare chiara e sufficientemente condivisa una certa scelta.” MASTROBERARDINO P., op. cit.
“Acquisire la consapevolezza del problema della successione significa che si sono venute a creare una serie di condizioni che rendono opportuno il processo di trasferimento del potere. La successione può aver luogo: a) per progressiva inadeguatezza dell’imprenditore attuale delle variazioni del compito; b) per una diversa prospettazione futura del compito espressa da terzi attori influenti; c) per il desiderio di acquisire potere da parte di soggetti diversi dall’imprenditore; d) per ritiro i impedimento motivati da esigenze differenti da quelle ricordate ai punti a) e b).” SCHILLACI C. E., I processi di transizione del potere imprenditoriale
99 perviene ad un nuovo assetto della proprietà del capitale dell’impresa in capo ai successori ed al subentro di questi ultimi o di alcuni di essi nelle responsabilità di governo e di direzione.145
In tal caso si considera riuscita la successione generazionale se si rispettano le due esigenze di funzionalità duratura dell’organizzazione e di mantenimento del controllo nelle mani dei discendenti della famiglia proprietaria.
Il processo di successione risulta influenzato da alcuni fattori, tra i quali il clima organizzativo, la dimensione aziendale, il ciclo di vita, l’atteggiamento dell’imprenditore che lascia il suo ruolo e l’influenza esercitata dalla famiglia.
Le aziende familiari sono espressione delle persone che le hanno fondate e sono profondamente legate ad esse, tanto da rischiare la loro stessa sopravvivenza al venir meno del contributo dei soggetti fondatori.
La generazione uscente e quella entrante si caratterizzano molto spesso per avere fini diversi, ed una differente visione dell’azienda bene di famiglia, che possono provocare l’insorgenza di ostacoli al percorso di crescita e sviluppo aziendale.
Le aziende, di qualsiasi dimensione, devono essere guidate da persone capaci e dotate di adeguate competenze manageriali, e se gli eredi dell’imprenditori non sono dotati di tali caratteristiche è necessario e doveroso cercare soluzioni alternative, per il bene loro e dell’azienda.146
La cultura del merito, di fondamentale importanza nelle aziende familiari, si fonda sulla chiara definizione degli obiettivi da raggiungere, sulla verifica costante del loro grado di raggiungimento, sulla condivisione della valutazione e dell’autovalutazione, sulla comparazione con i dipendenti di pari grado.
Il mancato perseguimento della cultura del merito nell’ambito della pianificazione del processo successorio permette l’affermarsi del nepotismo, che inevitabilmente innesta un dannoso circolo vizioso. Soggetti incapaci o inadeguati andranno, infatti, a succedere ai componenti della
145
CORBETTA G., PRETI P., La successione nelle aziende familiari, in Economia e Management, Maggio 1988.
Anselmi definisce il ricambio generazionale come “il processo che, con l’obiettivo di assicura la continuità dell’impresa, perviene ad un nuovo assetto della proprietà del capitale dell’impresa in capo ai successori e al subentro di questi ultimi o di alcuni di essi nelle responsabilità di governo e di direzione.” ANSELMI L., op.
cit. 146
“Las razones para buscar el relevo en la dirección de una empresa familiar en un directivo profesional externo son diversas. Por un lado, podría darse el caso –muy extendido– de no encontrar en la familia ningún miembro dispuesto a asumir esa tarea dado el elevado nivel de exigencia que conlleva. Pero, podría suceder que en la familia no haya un sucesor idóneo con la preparación necesaria para acometer semejante tarea. De hecho, muchos propietarios y directivos de empresas familiares reconocen que si ya resulta difícil
de por sí encontrar un buen directivo que, además, sea de la familia es una tarea casi imposible”. ZÚÑIGA VICENTE J.A., SACRISTAN NAVARRO M., op. cit.
100
precedente generazione nell’occupare posizioni di responsabilità in azienda, i migliori dipendenti tra i soggetti esterni alla famiglia lasceranno l’azienda o sceglieranno di rimanere ma fortemente demotivati e ciò nel tempo porterà ad un sensibile peggioramento dei risultati aziendali, che finirà per scontentare anche i familiari incapaci che immeritatamente si trovano al vertice dell’azienda. Con la cultura del merito non si intende ottenere l’esclusione dei figli o delle figlie inadeguate da qualsiasi ruolo all’interno dell’azienda, ma l’obiettivo risulta piuttosto quello di aiutare tali soggetti a prendere coscienza, nel loro stesso interesse, dei propri limiti e a trovare un ruolo che si adatti alle loro capacità.
Gli imprenditori solitamente non si oppongono alla cultura del merito, ma è nel concreto della realtà familiare che al momento della successione si può insinuare il dubbio che anche i figli meno capaci siano in grado di guidare l’azienda, in virtù del loro legame affettivo verso quest’ultima, o ancora possono subentrare sgradevoli sensi di colpa verso uno o l’altro figlio.
Particolarmente complicata risulta, inoltre, la comparazione tra membri di diverse famiglie imprenditoriali, in quelle aziende controllate da due o più famiglie.
Tali complicazioni possono essere risolte solo con pazienza e l’impegno di tutti i membri della famiglia ad accettare e portare avanti la cultura del merito, che nel lungo termine assicurerà l’interesse dell’impresa e di tutti i membri della famiglia.
Anche l’assenza di conflitti ed attriti interni rappresenta una condizione necessaria ma non sufficiente a garantire il successo del ricambio generazionale.
Condizione necessaria affinché un’azienda familiare possa perdurare nel tempo è data dall’impegno nella predisposizione del ricambio imprenditoriale, da realizzare attraverso la previsione di un processo di preparazione dei futuri imprenditori e manager, ed ancora attraverso l’oggettivazione e la formalizzazione delle funzioni e procedure aziendali, che dovranno essere rese assolvibili da persone diverse nel corso del tempo. Fondamentale risulta la definizione accurata del percorso formativo e professionale che dovranno seguire i membri della famiglia che intendono far parte della nuova generazione alla guida dell’azienda.147
E’ evidente come le qualità imprenditoriali e manageriali non si trasmettano per via ereditaria, ma risultino invece difficilmente codificabili e trasferibili, in quanto frutto sia di un processo di apprendimento che di capacità innate.148
147
“La gestione dei rapporti con i familiari diventa più difficile per le implicazioni emotive, ma lo sforzo non può che essere quello di spersonalizzare il più possibile le questioni, anche attraverso l’aiuto di una figura esterna, la quale potrebbe rendere più obiettiva l’analisi” ANSELMI L., op. cit.
148
“L’inserimento in azienda segna l’inizio di un periodo di convivenza tra nuovo e vecchio imprenditore in
cui il successore acquisisce sempre maggiori competenze mentre l’imprenditore uscente si disimpegna progressivamente dall’attività delegando via via decisioni e relazioni sempre più importanti”. E ancora “la
101
Devono essere vinte le reticenze ad affrontare il processo successorio ed il ricambio deve essere pianificato per affrontare per tempo la questione e per far sì che tale evento non risulti fonte di conflitti e di crisi.
Si osserva come il coinvolgimento di professionisti esterni non risulti in qualche modo obbligatorio se le competenze imprenditoriali e manageriali possono essere reperite all’interno della famiglia proprietaria.
Con l’avvicendarsi delle generazioni e l’aumento del numero dei membri della famiglia, inoltre, la proprietà tende a parcellizzarsi con la conseguenza di indebolire il senso di “proprietà” degli appartenenti alle nuove generazioni.
Ma è proprio il senso della “proprietà”149 che ha costituito il punto di forza dei fondatori dell’azienda e dei loro figli, che ha permesso loro di dedicare il massimo impegno all’amministrazione dell’azienda. Dalle nuove generazioni, invece, la partecipazione all’azienda di famiglia può essere vista come una mera opportunità di investimento, trascurando completamente i legami affettivi.150
La sopravvivenza dell’azienda al ricambio generazionale dovrà essere garantita anche attraverso l’educazione dei giovani, ovvero attraverso la trasmissione dei valori fondanti della formula imprenditoriale e dell’attaccamento all’azienda “bene di famiglia”.
Il modo migliore per il fondatore di trasmettere i valori alle generazioni successive sarà quello di viverli, mantenendo sempre, anche nei momenti più critici, un comportamento coerente.
Solo attraverso una costante testimonianza con i fatti e con i comportamenti i valori saranno percepiti dalle nuove generazioni come meritevoli di rappresentare la guida dei loro comportamenti. Inoltre, perché il patrimonio di valori possa essere pienamente assimilato dai successori, sarà necessario dedicare un certo impegno nello spiegare alle nuove generazioni le ragioni e le circostanze che hanno portato la famiglia, e dunque l’azienda, ad assumere come fondanti tali valori.151
scarsa definizione dei ruoli, la mancata codifica e quindi l’impossibile ripetibilità delle conoscenze, diventano fattori conflittuali ed ostacolo alla sostituzione delle persone”. ANSELMI L.,op. cit.
149
Si veda DRUCKER P. F., Il grande cambiamento, Sperling & Kupfer, 1996.
150
“Per i giovani, che devono prepararsi alle responsabilità legate al fatto di ereditare il non lieve fardello di un’impresa di famiglia, ci vuole innanzitutto formazione ai valori, ci vogliono scuole che allenino all’integrità, che impartiscano dei saldi principi etici che consentano al ragazzo/a di reggere le pressioni del mondo finanziario”.
ZOCCHI W., Quando la famiglia è azienda, G. Giappichelli Editore, Torino, 2008.
151
“Los hijos del fundador de la empresa, quienes han crecido escuchando las estrategias de dirección, se han
imbuido del entusiasmo del fundador y, cuando llega para ellos el momento de incorporarse, pueden haber adquirido ya un conocimiento muy profundo acerca de la empresa”. NAVARRO DE GRANADILLO K.,
102
La trasmissione dei valori e l’adesione agli stessi passa anche attraverso la loro codificazione e la condivisione di documenti formali, quali ad esempio il Codice dei valori o gli Accordi di famiglia, che dovranno necessariamente essere accompagnati dalla coerenza dei comportamenti e delle decisioni.
L’incoerenza tra ciò che viene fatto e ciò che viene detto e formalizzato nei documenti può infatti provocare una reazione opposta di rigetto dei valori da parte dei membri giovani della famiglia. Si osserva dunque come requisito fondamentale per la preparazione della successione sia la trasmissione dei valori caratterizzanti l’impresa e il suo orientamento strategico di fondo a coloro che dovranno assimilarli ed a loro volta incarnarli e trasmetterli alle generazioni successive.152 E’ comune osservare come nelle aziende plurigenerazionali di successo continuino a vivere i valori e la cultura del fondatore e capofamiglia. La conservazione e la valorizzazione della originaria tradizione familiare possono costituire una condizione di sopravvivenza per il family business.