I punti di forza dell’azienda familiare
1.6 INSTITUTIONAL OVERLAP: SISTEMA FAMIGLIA E SISTEMA
AZIENDA
Lansberg definisce institutional overlap65 la sovrapposizione che si determina tra norme aziendali e norme familiari, e che assume una valenza diversa a seconda della fase di vita dell’azienda familiare.
Il fenomeno della sovrapposizione istituzionale, originariamente individuato dallo studioso americano ed ampiamente trattato in letteratura, è dovuto alla contemporanea presenza delle medesime persone negli assetti istituzionali dell’azienda ed all’interno della compagine familiare. I familiari coinvolti nella gestione sono i portatori all’interno dell’azienda dei valori tipici della famiglia e viceversa, realizzando una contaminazione reciproca tra i due sistemi.66
Famiglia ed azienda sono due sistemi strutturalmente diversi tra loro per principi e norme di funzionamento, fini istituzionali e valori culturali di fondo.
Il sovrapporsi tra le regole del sistema familiare e quelle del sistema aziendale può incidere significativamente sull’impostazione di una gestione che faccia pienamente riferimento ai principi dell’economia aziendale ed ai criteri di razionalità economica.67
L’azienda si configura come sistema unitario di produzione, finalizzata alla produzione di beni e servizi da scambiare sul mercato; la famiglia, invece, segue i principi di funzionamento tipici dell’azienda di consumo.
Le finalità istituzionali dell’azienda sono di tipo economico, mentre la famiglia trova la sua ragion d’essere nella ricerca del benessere dei propri membri, che dovrà essere raggiunto attraverso il consumo dei beni e dei servizi realizzati dall’azienda.
Si può dunque osservare come le finalità dei due sistemi non siano incompatibili, ma come la famiglia provveda direttamente al soddisfacimento dei bisogni dei propri membri, mentre l’azienda vi provveda solo indirettamente.
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LANSBERG I.S., Managing human resources in family firms: the problem of Institutional Overlap, in
“Organizational Dynamics”, summer 1983.
66
“A family firm can be considered a family business when family and business share assumption and
values”. ASTRACHAN J.H., KLEIN S.B., SMYRNIOS K.X., op.cit.
67
“The overlap must be rationally managed: i.e., the family should not be managed like a business, nor the
business like a family. Simultaneously, because the needs and objectives of the three subsystems (family, business, management) are interdependent, the management and governance of these three groups must be coordinated”. BETTINELLI C., The Effectiveness of the Board of Directors in the Family Business: the
State of Art, in DOSSENA G., Entrepreneur and Enterprise. Lights and Shadows from the Italian Experience, Mc GrawHill, Milano, 2009.
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Contrasti ed attriti si verificheranno solo nel tentativo di subordinare le finalità proprie della famiglia alle logiche di fondo del business e viceversa.
Del Bene68 identifica l’azienda come una proiezione sociale della famiglia in termini di unione,
prestigio, collocazione nella società, ecc.
Differenti non sono solo le finalità istituzionali ma anche e soprattutto i valori culturali di fondo propri dei due sistemi. L’azienda è un sistema aperto che realizza uno scambio costante con l’ambiente esterno, è mossa da una logica di razionalità economica e prevede al suo interno rapporti interpersonali di tipo gerarchico e basati sul merito. La famiglia costituisce invece un sistema tendenzialmente chiuso, che ricerca il benessere dei propri membri anche attraverso la protezione e la trasmissione interna dei suoi valori. Il clan familiare si fonda sulla reciprocità, su valori solidaristici-affettivi, sulle affinità ideologiche e di scopo.69
La famiglia rappresenta un sistema la cui struttura risulta estremamente flessibile, in grado di adattarsi a nascite e decessi, e di far fronte a cambiamenti nell’ambiente esterno.
La presenza dei legami affettivi consente una fisiologica coesione tra i suoi membri e la condivisione di obiettivi comuni.70
I due sistemi godono di una propria forza e nel momento in cui si sovrappongono si realizza la commistione dei valori, dei principi e delle logiche di funzionamento delle due istituzioni.71 E’ una sovrapposizione tra elementi patrimoniali ed elementi finanziari, elementi psicologici ed emotivi.72
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DEL BENE L., Aziende familiari: tra imprenditorialità e managerialità, G. Giappichelli Editore, Torino, 2005.
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“The family primarily social function, on the one hand, is to assure the care and nurturance of its members. Thus social relations in the family are structured to satisfy family members’ various development need. The fundamental raison d’etre of the business, on the other hand, is the generation of goods and services through organized task behavior. As a result, social relations in the firm are, on the whole, guided by norms and principles that facilitate the productive process”. LANSBERG I.S., op. cit.
70
“L’esistenza di un insieme di valori condivisi può provocare effetti positivi, come ad esempio elevati livelli di impegno, motivazione, flessibilità e coesione negli intenti, la volontà di mantenere una certa reputazione del nome che identifica l’azienda, l’uso di risorse personali per rafforzare l’azienda”. DEL BENE L., Percorsi di professionalizzazione delle imprese familiari. Alcune evidenze empiriche, in DEVECCHI C., FRAQUELLI G., op. cit.,pag.330.
71
Montanari parla dell’azienda familiare come di “ una doppia entità composta da due istituti, la famiglia e
l’impresa le quali, sovrapponendosi, danno origine ad una più o meno ampia “grey area” intermedia, in cui i confini dei due elementi risultano talora sfumati ed indistinguibili”. MONTANARI S., Le aziende familiari. Continuità e successione, Cedam,2003.
72
“Famiglia ed impresa sono due sistemi espressione di una comunione di interessi in cui gli affetti si sommano agli affari, e di rapporti strutturali e sistemici che si instaurano tra l’organizzazione imprenditoriale
47 L’institutional overlap tra sistema famiglia e sistema azienda è potenzialmente generatore di
vantaggi e criticità per il business.
La sovrapposizione tra le logiche familiari e quelle aziendali, elemento giudicato positivamente in quanto funzionale allo sviluppo nelle prime fasi del ciclo di vita aziendale, si trasforma successivamente, a giudizio di Lansberg, in un pericoloso elemento di “disturbo”.
Ai primi stadi della vita dell’azienda, infatti, la natura informale delle relazioni familiari si riflette nelle dinamiche interne al business. L’informalità nelle relazioni e nell’attribuzione dei compiti, con tutti i dipendenti che rispondono direttamente del loro operato al fondatore-capofamiglia, fa sì che si generi una condivisione tra tutti i membri dell’azienda del “sogno del fondatore-imprenditore”. La sovrapposizione tra sfera familiare e sfera aziendale genera dunque, al momento della nascita dell’azienda e nelle fasi immediatamente successive, una preziosa spinta allo sviluppo, creando le condizioni per il superamento delle difficoltà di avvio dell’iniziativa imprenditoriale; i rapporti non sono formalmente codificati e ciascuno apporta il proprio contributo all’obiettivo primario della crescita.73
Al crescere delle dimensioni aziendali e della complessità organizzativa, una eccessiva sovrapposizione tra il sistema famiglia ed il sistema azienda può invece rivelarsi inefficiente e dannosa, generando conflitti interni al business ed alla compagine familiare.
La sovrapposizione tra norme familiari e norme aziendali può infatti costituire un limite nell’accoglimento di modelli di management più evoluti che richiedono un progressivo decentramento decisionale, la “professionalizzazione” degli organi di governo e la formalizzazione dei processi.
I problemi derivano dalla complessità della coesistenza dei caratteri tipici dell’azienda e della famiglia e dalla prevalenza alternata di uno sull’altro.
(l’impresa) e quella sociale (la famiglia)”. SINGER P., Il passaggio generazionale nell’impresa familiare tra
continuità e cambiamento, G. Giappichelli editore, Torino, 2006. 73
“Fintanto che l’imprenditore/fondatore è l’unico responsabile di ogni ambito del sistema, la totale sovrapposizione di interessi e responsabilità non genera particolari problemi, in quanto esiste piena coerenza tra l’esercizio del potere e la titolarità dei diritti proprietari. I problemi nascono in seguito, quando la presenza di altri soggetti, con finalità e punti di vista differenti, impongono l’esercizio condiviso di quelle scelte che precedentemente si sintetizzavano in un’unica persona”. MONTANTARI S., Le aziende familiari.
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L’area che risulta maggiormente interessata dal fenomeno della sovrapposizione istituzionale è sicuramente quella del soggetto economico, che risente della presenza del sistema famiglia e delle relazioni ad esso interne, nella sua componente “di diritto” ed in quella “di fatto”.74
Il fondatore, nonché capofamiglia, è colui che occupa una “posizione di vertice” sia all’interno della famiglia che all’interno della compagine aziendale.
In virtù di questa sua posizione, si trova però ad essere il soggetto maggiormente interessato dalla presenza dei due sistemi di valori differenti e spesso contrastanti, che generano una sorta di condizionamento psicologico che può influenzare le sue capacità di decision making.
Egli dovrà quindi “internalizzare” i conflitti tra norme sociali contrastanti ed essere in grado di guidare l’organizzazione in maniera efficace.
E’ nell’ambito della gestione delle risorse umane che si verificano in maniera maggiormente evidente gli attriti derivanti dalla mancanza di allineamento tra i principi di gestione aziendale e quelli propri della famiglia.
In tale ambito, con particolare riferimento alle fasi di selezione del personale, di determinazione dei compensi, di valutazione e di definizione dei percorsi di carriera, l’imprenditore potrebbe essere spinto ad anteporre il sano sviluppo della propria famiglia a discapito delle esigenze del business. Per quanto riguarda i problemi di selezione del personale, l’imprenditore può trovarsi nella difficile situazione di dover scegliere tra assumere un membro della famiglia che non dispone delle competenze necessarie a svolgere un certo ruolo o compromettere i rapporti con un ramo della famiglia.
E’ comune che i componenti della famiglia abbiano la pretesa, in forza del loro diritto di proprietà sull’azienda, di avere riservata una posizione all’interno della stessa, senza considerare le proprie competenze ed i concreti fabbisogni in termini di organico.
E’ invece fondamentale che in nessun modo ed in nessuna situazione la consanguineità sostituisca la competenza.
Dal punto di vista dei principi di collaborazione e solidarietà vigenti all’interno del nucleo familiare, il capofamiglia dovrebbe fornire opportunità di impiego ai familiari che ne abbiano bisogno, mentre dal punto di vista del business il compito dell’imprenditore dovrebbe essere quello di gestire il processo di assunzione del personale secondo criteri di razionalità economica, selezionando persone dotate di adeguate competenze, siano esse membri della famiglia o esterni. 75
74
Si veda LAZZINI A., op. cit.
75
“En el sistema mercantil el criterio de representación viene marcado por la estructura y proporción de
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Problemi ed incomprensioni possono sorgere anche nell’ambito della remunerazione dei membri della famiglia che operano in azienda.
La sociologia evidenzia come i principi del “living and getting”, ovvero le norme che regolano la remunerazione delle prestazioni offerte nell’ambito della famiglia assumano caratteri diversi dai criteri di retribuzione vigenti all’interno dell’azienda. La collaborazione all’interno della famiglia non si fonda su controprestazioni equivalenti o su aspettative di ricompensa, ma alla base dello scambio di risorse vi sono i legami affettivi e l’attenzione di ciascuno ai bisogni ed al benessere dell’altro, piuttosto che la mera quantificazione del valore dei beni e servizi scambiati.
Principi, dunque, opposti a quelli che vigono all’interno dell’azienda, dove gli scambi sono regolati dai principi economici e dove la quantificazione dei beni e dei servizi scambiati avviene al valore di mercato. Nell’ambito aziendale ciascun individuo deve contribuire alla creazione del valore secondo il proprio ruolo, ed in ragione del contributo apportato riceve una parte del valore complessivamente prodotto.
La presenza di tali principi contrastanti rende arduo da affrontare per l’imprenditore il tema della remunerazione dei figli e dei nipoti.
Una soluzione comunemente adottata è quella di basare la remunerazione dei membri della famiglia su criteri “ibridi”, derivanti da un mix di principi propri della famiglia e dell’azienda.
E’ evidente, però, come questo trattamento “personalizzato” per i membri della famiglia possa generare conflitti, ed essere scarsamente gradito dai dipendenti esterni alla famiglia. Spesso si accompagna inoltre alla insufficiente chiarezza e trasparenza dei criteri sui quali si basa la remunerazione.
Situazione opposta, ma che comunemente si verifica nella pratica, è quella della “sottoremunerazione” dei membri della famiglia proprietaria.
Durante le fasi di formazione dei giovani tale principio può risultare corretto, in quanto le nuove generazioni si trovano in azienda per acquisire competenze ed avviare la loro carriera professionale. Se mantenuta anche successivamente può invece creare conseguenze negative, mantenendo legati all’azienda i membri scarsamente meritevoli, che avrebbero difficoltà a trovare un’occupazione altrove, ed allontanando invece i familiari dotati delle maggiori competenze e capacità.
La sottoremunerazione dei familiari viene spesso giustificata dai fondatori con l’obbligo morale di tutti i membri della famiglia di contribuire all’attività dell’azienda bene di famiglia.
todos los miembros de la familia”. CHINER A., La necesidad de un buen gobierno de la familia en las
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I criteri di equità sono distinti nella famiglia e nell’azienda. Nelle relazioni tra genitori e figli il criterio di equità consiste nell’allocazione delle risorse funzionale al benessere dei figli ed ancora nelle relazioni familiari orizzontali, ad esempio tra fratelli, il criterio di imparzialità si basa sull’uguaglianza.
In ambito aziendale, invece, il criterio dell’imparzialità si basa sul concetto di merito: ciascun dipendente dovrebbe idealmente essere remunerato sulla base delle proprie capacità nel raggiungere gli obiettivi aziendali che gli sono assegnati.
La natura “mista” dell’azienda familiare rende complessa per il fondatore la risoluzione dei problemi di allocazione delle risorse e fa sì che si possano verificare situazioni di nepotismo.
Il nepotismo emerge ogniqualvolta i criteri propri della famiglia superano e spiazzano quelli aziendali, in modo tale che ai familiari siano attribuite remunerazioni e privilegi non sulla base del merito e delle competenze mostrate.
Ancora nell’ambito della gestione delle risorse umane è presente un problema di valutazione delle performance dei membri della famiglia.
Può risultare infatti assai arduo per l’imprenditore valutare razionalmente ed in modo oggettivo l’operato dei familiari, ed in particolar modo dei propri figli.
I legami affettivi fanno sì che il capofamiglia sia portato a giudicare i suoi familiari per ciò che sono, piuttosto che per ciò che fanno all’interno dell’azienda.
Si genera dunque un “conflitto di interessi” che impedisce una corretta valutazione oggettiva delle performance dei componenti della famiglia.
La possibile soluzione al problema è data dalla costituzione di comitati di valutazione che siano formati da familiari e da membri esterni.
Per far fonte ad una tale condizione di “conflitto di interessi” numerosi studi hanno evidenziato come gli imprenditori abbiano a disposizione due diverse soluzioni.
Possono scegliere in ogni situazione di andare alla ricerca di un compromesso tra i “bisogni” della sfera familiare e della sfera aziendale, che però rappresenta spesso una soluzione sub ottimale dal punto di vista dell’efficienza aziendale.
Un esempio comune è dato dall’imprenditore chiamato a selezionare il suo successore tra il figlio ed un manager professionista dotato di maggiori competenze ed esperienze: accade spesso che il capofamiglia scelga di dividere il suo incarico, assumendo sia il figlio che il manager, ed attribuendo ad essi compiti complementari. In questo modo il capofamiglia evita di generare attriti interni alla famiglia, ma determina a carico dell’azienda un aggravio delle spese per il personale.
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Altra soluzione per l’imprenditore potrebbe essere quella di scegliere di volta in volta di seguire i principi della famiglia sacrificando quelli aziendali e viceversa, senza sforzarsi di mediare tra le due posizioni.
L’oscillare tra posizioni diverse di volta in volta può però generare un certo scontento in entrambe le parti, tra i dipendenti esterni e tra i membri della famiglia, che possono non vedere di buon occhio la mancata presa di posizione netta da parte del capofamiglia.
Tali problemi sono insiti, profondamente radicati all’interno dell’azienda familiare e dunque non potranno mai essere completamente risolti fintantoché venga mantenuta tale natura.
Si potrà arrivare ad una efficace ed efficiente gestione prevedendo regole e norme di comportamento che guidino l’imprenditore nella risoluzione delle controversie che si possono verificare nel corso della vita dell’azienda.
E’ necessario dunque definire e formalizzare delle strategie di risoluzione dei problemi tipici del
family business.
In primis l’imprenditore dovrà assumere la piena consapevolezza del fatto che certi problemi da affrontare non sono esclusivi della sua azienda o derivanti da una sua inadeguatezza, ma si tratta piuttosto di problemi fisiologici dell’azienda a controllo familiare.
Tale consapevolezza potrà infondere nell’imprenditore una maggiore sicurezza nelle proprie capacità di affrontare tali problemi.
E’ inoltre necessario che alla risoluzione delle contraddizioni istituzionali dell’azienda familiare apporti il proprio contributo non sono il fondatore, ma l’intera organizzazione, che dovrà essere chiamata a fare uno sforzo di individuazione e separazione dei “bisogni” propri della famiglia e del business.76
Lansberg nel proprio lavoro individua la chiave di risoluzione delle contraddizioni tra sfera familiare e sfera aziendale nella distinzione77 tra gestione e proprietà.
Per fare un esempio si può assumere tale duplice prospettiva nella risoluzione dei problemi di selezione del personale.
76
“Nelle imprese familiari dove prevale una concezione che sottomette le esigenze dell’impresa a quelle
della famiglia, si riscontra, ad esempio, la rinuncia a possibilità di sviluppo funzionali al successo di lungo periodo dell’azienda, pur di non far entrare soci non familiari nel capitale dell’impresa. Ciò può produrre nel tempo una progressiva riduzione prima della competitività e, poi, della redditività”. CORBETTA G.,
L’impresa familiare: profili aziendalistici, XXVI Convegno di studio su L’impresa familiare: modelli e
prospettive, Courmayer, 2011.
77
“Distinguere non significa separare, quanto piuttosto identificarne i confini così da impostare opportuni meccanismi di sfruttamento delle potenzialità di ciascun sistema in un’ottica integrata”. DEL BENE L.,
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Dal punto di vista della gestione, i membri della famiglia dovranno essere considerati al pari di tutti coloro che offrono la propria candidatura per una certa posizione e dovranno dunque presentare i requisiti in termini di formazione ed esperienze professionali precedenti che sono previsti per la posizione per la quale si candidano. Dal punto di vista della proprietà sarà dunque offerta la possibilità ai familiari che intendono lavorare in azienda di acquisire le competenze adeguate agli standard aziendali, ad esempio attraverso tirocini presso altre aziende, percorsi formativi, master, ecc., attingendo dal patrimonio della famiglia e non da quello dell’azienda.
In questo modo i membri della famiglia saranno trattati secondo i principi propri del nucleo familiare, ma allo stesso tempo non si andrà contro ai principi del business.
Una volta entrato in azienda ciascun familiare dovrà essere valutato e retribuito in funzione delle capacità dimostrate e degli obiettivi raggiunti ed in rapporto al contributo offerto allo sviluppo aziendale.
Anche con riferimento alle remunerazioni l’Autore sottolinea come sia fondamentale per il sano sviluppo dell’azienda che si operi la predetta distinzione tra proprietà e gestione.
I membri della famiglia che operano in azienda dovranno essere infatti remunerati sulla base dei principi meritocratici vigenti in azienda e validi per tutti i dipendenti.
Qualsiasi altro compenso o privilegio che l’imprenditore voglia attribuire ad un suo familiare dovrà essere fatto indipendentemente dalla sua presenza all’interno dell’organico aziendale e quindi attingendo dal patrimonio familiare, senza mobilitare risorse aziendali.
Le scelte aziendali non devono avere come fine ultimo il soddisfacimento delle esigenze proprie della famiglia, ma l’obiettivo di fondo sottostante ad ogni decisione deve essere quello della sopravvivenza e dello sviluppo della combinazione aziendale.78
La famiglia, a giudizio di chi scrive, non costituisce un elemento di disturbo, in nessuna fase della vita aziendale, ma sono piuttosto le attitudini ed i comportamenti concreti dei suoi membri che possono generare effetti positivi o negativi sugli equilibri e le dinamiche aziendali.
Essa può costituire una fonte di vantaggio competitivo, una preziosa risorsa per l’azienda, se riesce ad infondere all’interno del business i suoi valori unificanti di fiducia reciproca, di coesione e collaborazione ed il suo naturale orientamento al lungo periodo.
Il successo delle aziende familiari, proprio come l’equilibrio interno alla famiglia, è dunque legato alle modalità con cui i valori della famiglia sono trasmessi ed assimilati all’interno del business e,