L’importanza di osservare e comprendere il mercato

I tre pilastri fondamentali di ogni strategia di fidelizzazione sono rappre- sentati dalla:

ƒ comprensione ƒ conoscenza ƒ cura

del cliente (Busacca, 2005).

Comprendere significa capire precisamente quali siano i rapporti di causa- effetto su cui si basano le percezioni di soddisfazione (benefici, problemi, prezzo) del cliente nelle diverse fasi del processo di acquisto, d’uso e d’abbandono. Ciò può essere ottenuto monitorando in modo continuo ed accurato la clientela, attuale e potenziale, procedendo ad una adeguata segmentazione, basandosi sui criteri di cui abbiamo parlato nel corso di questo lavoro e senza dubbio sulla base di un sistema di ricerche sistemi- che sul mercato, un vero e proprio osservatorio.

Conoscere, invece, implica la disposizione ed elaborazione in modo rapido ed efficace di tutti i dati disponibili in azienda sul singolo cliente, per poi procedere alla costruzione di un profilo del cliente.

Curare, infine, significa identificare le modalità di servizio clienti ( glossario).

Le tre attività sono profondamente correlate; l’una nasce e finisce nell’altra, senza soluzione di continuità.

Basta considerare un servizio clienti efficace: esso non può che fondarsi su un’ottima conoscenza del cliente e quindi su una buona “profilatura” di esso.

Per quanto riguarda, poi, la comprensione dei meccanismi di formazione del valore che stanno alla base delle scelte di fedeltà o abbandono della

clientela, è necessario considerare l’importanza rivestita dal monitoraggio del settore, delle percezioni e dei bisogni di chi vi gravita intorno.

D’altra parte, tale monitoraggio rappresenta il comune denominatore a cui sono legati i metodi e le strategie da utilizzare in funzione del mercato sul quale si opera.

Per realizzare un osservatorio efficace che fornisca dati e informazioni di reale utilità, permettendo di comprendere i meccanismi di formazione di tale valore e di tracciare nel tempo i cambiamenti nel settore, analizzando gli andamenti nelle propensioni e percezioni verso l’azienda, è necessario seguire un percorso che preveda senz’altro:

ƒ un’analisi di tipo qualitativo ƒ un’analisi di tipo quantitativo

La prima consiste nell’accertamento delle percezioni di soddisfazione nelle diverse fasi del processo di acquisto, uso e abbandono, che potremmo de- finire la base di tutta la strategia di loyalty delle aziende. La conoscenza, come vedremo, di aspetti legati a variabili non osservabili, permetterà di individuare i driver della soddisfazione per ogni segmento di clientela.

L’attività in questione è di tipo iterativo, considerato il fatto che all’avvio dell’osservatorio vengono fatte alcune ipotesi poi confermate o meno nel corso delle indagini.

Il fine ultimo è rappresentato dalla definizione di una strategia competiti- va, individuando i punti di forza e di debolezza di cui gode la propria azien- da (par. 4.5)

Innanzitutto, occorre mappare il processo che, partendo dallo schema standard, descrive tutte le attività che si svolgono nel business in esame.

Per ogni fase vengono successivamente individuati e descritti i driver che concorrono alla formazione della soddisfazione del cliente, driver ai quali corrisponderanno un insieme di fattori di successo, risorse umane e tecno- logiche di cui l’azienda dovrebbe disporre per poter competere con succes- so. Sarà allora possibile analizzare il gap ( glossario) fra la propria azien- da e le altre, valutando la propria posizione rispetto alla concorrenza e alla fine di un così accurato percorso, come ultima fase si agirà in primis sui fattori più importanti, dove il gap è maggiore, per riuscire a monitorarli, guidarli e ridurli.

Nella costruzione di un buon osservatorio di mercato, il secondo momento di costruzione è rappresentato dall’analisi quantitativa, diretta ad un cam- pione rappresentativo del mercato e successivamente focalizzata su un sot- tocampione che abbia espresso intenzione di acquistare o abbandonare nell’immediato futuro.

Condurre tale indagine ad intervalli regolari permette di verificare le ipo- tesi formulate nel corso dell’analisi qualitativa, ipotesi che poi permette- ranno di costruire il modello di acquisto, uso ed abbandono specifico per il settore in esame. Sarà così possibile ottenere molte informazioni sulle ven- dite, sulle possibilità di segmentazione del mercato, o ancora sul posizio- namento competitivo rispetto alla concorrenza.

La regolarità con cui vengono svolte tali indagini consente inoltre di di- sporre di una visione dinamica dei fenomeni e della loro evoluzione nel tempo, rendendo così possibile la realizzazione di una correlazione causa- effetto fra la strategia adottata e il suo apprezzamento da parte della clien- tela (Busacca, 2005).

Va notato comunque che, fondandosi tale analisi prettamente su intervi- ste telefoniche, occorrerà soppesare i risultati ottenuti: gli intervistati po- trebbero infatti sopravvalutare le intenzioni di acquisto di prodotti o servizi prestigiosi,o sottovalutare l’intenzione rivolta ad acquisti necessari e poco coinvolgenti.

Le prime rilevazioni saranno comunque utili per mettere a punto le cono- scenze pregresse dell’azienda, rendendole adeguatamente affidabili.

Un osservatorio del genere, correttamente realizzato, può rivelarsi fon- damentale per l’attività di marketing e vendita, e i report che ne derivano potrebbero diventare come veri e propri best sellers aziendali (Green et al., 1988)

In seguito a tali analisi, che permettono una sorta di monitoraggio del mercato al fine di conquistare la clientela, facendo tesoro delle caratteristi- che di quest’ultima mediante un’accurata profilazione (vedi par.2.2.3), as- sumerà un ruolo fondamentale la cura di questo prezioso capitale per evita- re che possa subire le intemperie del tempo. Merita qualche parola, a no- stro parere, il ruolo del servizio clienti che, soprattutto nelle aziende di ser- vizi, è la principale interfaccia nel rapporto tra azienda e cliente, nonché lo strumento più importante per la realizzazione di una qualunque strategia di fidelizzazione. Esso è il punto di riferimento per tutti i clienti, attuali e po-

tenziali, che lo contattano per reperire informazioni tecniche, amministrati- ve e commerciali e per risolvere diversi tipi di problemi.

In diversi settori, come in quello del turismo, si assiste sempre più al convergere di diversi fattori come l’interazione diretta dell’azienda con l’utente (tramite la rete), la crescita della disomogeneità della clientela e ancora l’ampliarsi della gamma di prodotti e il verificarsi di punte di contatti stagionali (o di eventi particolari). Tutti questi fattori rendono estremamen- te complessa la gestione del cliente finale e impongono al servizio clienti un intervento costante a supporto dell’azione svolta dall’azienda.

In effetti, non sembra eccessivo affermare che solo adottando una ben precisa architettura e facendo leva sui dati identificativi di ogni singolo cliente sia possibile realizzare un servizio clienti considerabile come van- taggio competitivo e come formidabile strumento di loyalty (Busacca, 2005)

In pratica, per poter parlare effettivamente di vantaggio competitivo, oc- correrà un’efficace coniugazione tra risorse umane di elevato livello e tec- nologie sofisticate.

I componenti della prima categoria, devono fare della soluzione di pro- blemi comuni ed episodici, il loro pane quotidiano. Diventano fondamentali calma, cortesia e professionalità verso ogni tipo di richiesta.

Per quanto riguarda la tecnologia invece, sarà necessario consentire al cliente di arrivare con semplicità all’operatore giusto, strutturando il siste- ma su livelli basati sulle informazioni, ottenibili dal DB, relative ad ogni cliente. Solo così sarà possibile rendere efficiente la gestione dei contatti da parte degli operatori, semplificando il più possibile la “parte” del cliente.