Obiettivi, princìpi e driver della segmentazione on line

Esistono almeno quattro tipologie di obiettivi raggiungibili attraverso la segmentazione, la comprensione dei quali risulta fondamentale per la suc- cessiva scelta dei criteri più opportuni per segmentare la domanda.

Nello specifico considereremo:

¾ l’ottimizzazione nell’allocazione delle risorse; ¾ la massimizzazione del profitto;

¾ la razionalizzazione del portafoglio prodotti;

¾ la valorizzazione delle possibilità di differenziazione del prodotto. Date le specificità della rete, ogni tipologia assume una particolare rile- vanza.

La segmentazione della domanda basata sulla diversa sensibilità dei con- sumatori alle politiche di marketing consente, ad esempio, di ottimizzare l’allocazione delle risorse di marketing disponibili. Non è difficile intuire quanto diventi delicato il problema della ripartizione delle risorse, conside- rando l’alto grado di affiancamento e integrazione ai canali commerciali e di comunicazione tradizionali da cui internet è caratterizzata.

E’ sempre più stringente, inoltre, la necessità di definire il mercato guar- dandolo con gli occhi dei consumatori, considerandone i bisogni e cercando di adeguare le proprie politiche di mercato alle necessità e preferenze di segmenti di consumo sempre più piccoli. Questo perché internet rende possibile un’interazione e un dialogo costanti con l’impresa, che aumentano l’empowerment ( glossario) del cliente come mai, facendo crescere l’esigenza di personalizzazione. (Costabile et al.,2003)

La consapevolezza della crescente eterogeneità delle esigenze dei consu- matori impone quindi alle Imprese tale atteggiamento, nel tentativo di bi- lanciare spinte verso la customizzazione ( glossario) crescente e l’efficienza economica, per consentire la realizzazione di profitti soddisfa- centi.

La segmentazione della domanda consente anche di razionalizzare il por- tafoglio prodotti, evitando che il confronto tra i diversi profili d’offerta di un’impresa, a prezzi differenziati, porti alla fagocitazione tra gli stessi, nel tentativo di aumentare la quota di mercato e anticipare le mosse dei con- correnti. Tale rischio è alto soprattutto considerando che Internet rende semplice il confronto tra diverse offerte, sia in termini di prodotto, che di contenuto. Si tratta della cosiddetta concorrenza a portata di mouse, dovu- ta ai bassi costi di transizione fra siti. Essa può produrre fenomeni di strut- turale infedeltà dei clienti, che l’azienda cerca di evitare mediante una ge-

stione della varietà e variabilità delle offerte in una prospettiva di massima differenziazione.

Infine, tra gli obiettivi della segmentazione, assume particolare rilievo la valorizzazione delle opportunità di differenziazione del prodotto, che il web agevola consentendo di monitorare, in tempo reale, le azioni dei concorren- ti, le reazioni di specifici utenti a possibili variazioni nella struttura dell’of- ferte e i cambiamenti nei percorsi di navigazione. A ciò si aggiunga lo sviluppo di determinate capacità analitiche che, verificando sistematica- mente le proprie scelte di segmentazione, permettono all’Impresa di:

¾ riconoscere più in fretta gli effettivi concorrenti e i punti di forza e debolezza nei loro confronti;

¾ percepire velocemente i segnali di cambiamento; ¾ cogliere le possibilità di innovazione e i vuoti d’offerta; ¾ formulare stime di vendita più attendibili.

Quanto detto evidenzia la possibilità da parte della segmentazione di rag- giungere gli obiettivi fondamentali on line, permettendo quindi di arroccarsi su posizioni di mercato più facilmente difendibili dai concorrenti.

Per quanto riguarda i principi su cui si basa l’attività di targeting, rivesto- no senza dubbio un ruolo chiave (Costabile et al. 2003):

¾ l’efficienza (actionable segmentation ( glossario), ovvero rappor- to tra risorse impiegate e risultati conseguiti);

¾ l’efficacia (meaningful segmentation ( glossario), ovvero rappor- to tra obiettivi e risultati).

Non è raro, infatti, che la scelta del gruppo di utenti su cui l’impresa deci- de di concentrarsi non sortisca i risultati sperati. Questo può accadere per- ché, nonostante la facilità di raggiungimento del segmento (alta efficienza), non si ha un’idea chiara dei suoi comportamenti/motivazioni distintive (bassa efficacia) oppure, al contrario, perché pur essendo ricca e articolata l’identificazione del comportamento (alta efficacia), non è facilmente intui- bile come raggiungere un simile segmento oppure ha dimensioni così ridot- te da non rendere conveniente lo sforzo di servirlo (bassa efficienza).

Un’analisi più dettagliata di questi due criteri, permette di evidenziare una serie di driver caratteristici di ognuno, driver che in parte sono gli stessi anticipati al par. 3.1.2, relativamente ai requisiti di una buona segmenta- zione. Per quanto riguarda l’efficienza, essa si basa su:

¾ rilevanza dei segmenti a livello di quantità di prodotti e servizi domandati

¾ accessibilità

¾ misurabilità dei segmenti e del loro tasso di crescita ¾ stabilità nel tempo

¾ aggredibilità: è data dalla probabilità di raggiungere efficacemente un certo target di utenti senza scatenare le reazioni dei concorren- ti che operano in quello stesso segmento. Essa è quindi funzione della quantità di concorrenti che vogliono raggiungere lo stesso segmento e delle probabilità di reazione dei concorrenti .

Invece, l’efficacia , risulta funzione di due parametri fondamentali che so- no:

¾ il grado di omogeneità interna ad ogni segmento ed eterogeneità tra i segmenti rispetto alla variabile base per la segmentazione, per cui gli utenti di un segmento devono avere comportamenti e preferenze simili tra loro, ma dissimili da quelli degli altri segmenti (vedi par.3.4);

¾ la pertinenza della base di segmentazione scelta rispetto agli o- biettivi, nel senso che il criterio adottato sarà influenzato dal tipo di obiettivo che l’azienda si propone raggiungere.

Come fanno notare Rayport e Jaworski (2001), il trade-off esistente tra variabili che portano a segmenti azionabili e variabili che portano a seg- menti significativi ed espressivi nel mondo on line è più facilmente supera- bile, potendo raccogliere dati più facilmente e potendo rivedere le proprie strategie in tempo reale. D’altronde è sempre stato un problema manage- riale complesso quello di trovare il mix opportuno di variabili di segmenta- zione che consentisse di identificare target che rispettassero entrambi i cri- teri.

In pratica, i siti ottengono informazioni utili per ricostruire segmenti che rispettino entrambi i criteri proprio attraverso i feedback ( glossario) chiesti sui contenuti proposti e i servizi offerti, durante campagne d’iscrizione degli utenti basate su azioni promozionali o possibilità di cu- stomizzazione dell’offerta. La rete, infatti, favorisce l’adozione congiunta di criteri che rendono possibile la ricostruzione dei segmenti sia espressivi (come i criteri basati sugli stili di vita, sui comportamenti o i benefici ricer- cati) che azionabili (come i criteri geografici e socio-demografici).

“Ciò va, evidentemente, a beneficio delle concrete politiche di marketing da sviluppare per generare valore agli occhi degli utenti che compongono tali segmenti e rendere vischiosa la domanda attraverso articolazioni di of- ferta e azioni di CRM quanto più possibile personalizzate”. (Newell, 2000)