CAPITOLO 5. SULLA PERSONALIZZAZIONE
5.3 Segmentazione e personalizzazione (marketing 1-to-1)
Sugli effetti che gli aspetti economici possono avere sui processi di seg- mentazione, riteniamo utile spendere alcune parole. Questo perché intuia- mo come i fattori legati al profitto siano parte integrante dell’attività svolta dagli uomini del marketing, i quali puntano su una sempre più efficace segmentazione della clientela, al fine di comprenderne e soddisfarne le esi- genze in un’ottica tutta rivolta all’orientamento al cliente.
Proprio in virtù di ciò, il valore economico della segmentazione non è tra- scurabile. Questo comporta che, in particolari situazioni, si possa essere meno restrittivi sulle condizioni da rispettare. Aprendo la strada alle nostre valutazioni sul marketing one-to-one, che approfondiremo nel prosieguo, esemplifichiamo facendo una considerazione: se il ritorno economico di una particolare operazione di marketing può essere incrementato valutando segmenti di piccola dimensione, probabilmente si utilizzeranno criteri di segmentazione meno rigidi.
A pensarci bene, in effetti, il “motore” del marketing sono le vendite, e la segmentazione è proprio strumentale alla proposizione di offerte differen- ziate che soddisfino l’eterogeneità della domanda, in un’ottica totalmente centrata sul cliente. Pertanto, i problemi e i dibattiti sull’ampiezza dei seg- menti, passano in secondo piano, acquisendo primaria importanza
l’incremento del profitto e la valutazione della customer equity. Potrà quin- di risultare preferibile una politica di personalizzazione di massa, pur incor- rendo nei rischi di quello che Huffman e Kahn (1998) hanno definito il pa- radosso descritto dalla correlazione positiva fra personalizzazione di massa e mass confusion (confusione di massa): il tentativo di predefinire e pro- gettare un numero molto alto di alternative per soddisfare esigenze specifi- che di ogni cliente, rischia di condurre all’esplosione della varietà e di gene- rare una percezione di “confusione”, senza neppure essere certi che il pro- cesso di acquisto si concluda con la scelta del prodotto più confacente alla configurazione del valore atteso.
La personalizzazione di massa prevede, dunque, la proposizione di solu- zioni individuali che soddisfino le esigenze del consumatore e rappresenta, oggi giorno, una delle più avvertite esigenze per il marketing.
Ripensando però alla logica che sottende la formulazione della segmenta- zione come soluzione di un problema di ottimizzazione, il concetto di mar- keting one-to-one risulterebbe in contrapposizione con il principio che porta alla creazione di stereotipi da trattare come entità individuali per ridurre lo spazio di ricerca, rendendo computabili i problemi di ottimizzazione.
Il filo che divide questi due concetti è molto sottile; potrebbero in effetti essere considerati due aspetti dello stesso problema di soddisfazione del cliente, per i quali il concetto unificante è rappresentato dalla responsive- ness. La differenza sta innanzitutto nel fatto di considerare le possibilità offerte dalle tecnologie digitali, quindi nel considerare il dominio di applica- zione della segmentazione.
L’evoluzione tecnologica, d’altra parte, ha di fatto messo in discussione gli approcci tradizionali alla segmentazione del mercato. Fino a qualche tempo fa, infatti, le imprese assimilavano i singoli consumatori a dei micro- segmenti e usavano il DB marketing per personalizzare le offerte, così co- me facevano con i segmenti “classici”. Oggi il processo usato è più interat- tivo e, proprio, con l’utilizzo del DM, si cerca di mirare, attrarre e trattenere i singoli clienti, con tecniche come il filtraggio collaborativo, che consentono di fornire raccomandazioni personalizzate a ogni singolo cliente confrontan- dole con le preferenze di clienti con profilo analogo.
E’ proprio su tale processo di interazione che i manager stanno lavoran- do, cercando di sviluppare delle strategie efficaci per offrire ai clienti delle
opzioni senza opprimerli, per proporre loro dei prodotti senza metterli alle strette.
La strategia one-to-one si basa dunque su sistemi informatici, che forni- scono informazioni personalizzate direttamente al cliente, favorendo così il marketing one-to-one su internet. Il concetto di fondo è anche qui quello che delle solide relazioni con i clienti ed una loro efficace gestione siano determinanti per il successo.
Quindi, l’obiettivo di entrambi gli approcci è il solito, e cioè proporre un’offerta differenziata, che sappia soddisfare le esigenze e i desideri di una domanda sempre più eterogenea, muovendo dalla scoperta ed analisi dei benefici ricercati e del valore attribuito ai singoli elementi del mix d’offerta da parte del cliente.
Ciò che distingue queste due tecniche è, invece, la necessità di rivolgersi ad un mercato che, in seguito alla rivoluzione digitale e con l’accesso glo- bale, è sempre più caratterizzato dall’empowerment del cliente, attorno cui ruota la costruzione dei sistemi aziendali. E’ questo il nuovo processo che caratterizza le aziende; esse, infatti, non possono più pensare di adattare i clienti alla rigida offerta dei loro prodotti e delle loro marche (Wind e Maha- jan, 2002).
Possedere un ampio DB clienti con dati relativi a moltissimi clienti, con- sente azioni di marketing interattivo one-to-one, volte a verificare, con co- sti significativamente contenuti, la risposta di ciascun record del DB a spe- cifiche azioni di marketing e, conseguentemente l’attribuzione di ciascun cliente a uno dei segmenti emersi dall’analisi sulle variabili non osservabili. La gestione, però, di un tale approccio, ha costi molto elevati, che impli- cano quindi una valutazione attenta dell’effettiva convenienza dell’attuare una tale strategia. Anche dalla formulazione del problema di segmentazio- ne vista al par. 3.5.2:
k
x
f
n i j i k j−γ
∑
=1 1≤ ≤)
(
max
si evince il peso del fattore economico: in essa il numero di segmenti da definire può essere scelto; questo significa che può essere scelto il numero di strategie di marketing diverse da attivare, accettando chiaramente un costo per ogni nuova strategia.
Malgrado tutto, oggi sono proprio le potenzialità offerte dalle tecnologie digitali a spingere verso una personalizzazione dinamica, on-line (par. 5.10).
Stanno infatti cambiando sostanzialmente le dinamiche del marketing - la portata, la natura e la velocità della comunicazione – introducendo una nuova dimensione, al cui centro si trova il cliente, in un contesto dinamico che sta fuori dal controllo dell’azienda.
Tornando al nostro discorso, quindi, possiamo concludere che il marke- ting one-to-one è la strategia, ovvero il nuovo approccio legato alle emer- genti realtà nell’ambiente di business e si distingue dalla segmentazione fondamentalmente per il dominio di applicazione e per il fatto, quindi, di considerare funzioni di risposta individuali a stimoli di marketing persona- lizzati, piuttosto che funzioni di risposta aggregate a stimoli di marketing aggregati (validi per gruppi di clienti che si presuppone abbiamo una stessa sensibilità di risposta ad essi).
Considerando, d’altro canto, che l’obiettivo della segmentazione è trovare la miglior partizione dei clienti per poter massimizzare l’utilità totale, è evi- dente come, nel caso in cui la dimensione della partizione sia unitaria, la segmentazione risulti praticamente inutile, dovendo comunque rivolgere la propria offerta, indistintamente, a tutti i clienti. In questo caso, non avreb- be senso parlare di problema di ottimizzazione, perché non c’è nulla che sia possibile ottimizzare quando non sia possibile ridurre lo spazio di ricerca a causa di esigenze come quelle indotte dalle nuove regole del marketing. D’altra parte, i nuovi media facilitano l’interazione a due vie tra l’azienda e il cliente, consentendo a quest’ultimo di diventare un partner effettivo dell’azienda, e facendo del marketing one-to-one una realtà.