La stimolazione dell’apprendimento collaborativo

Gli ambienti virtuali, come già discusso nei precedenti capitoli, sono riconosciuti in letteratura come ambienti in cui il fattore sociale è predominante. È stato dimostrato che, già solo la presenza di per sé all’interno dell’ambiente virtuale stimola le interazioni e le conversazioni tra gli individui, anche nel caso di assenza di precedenti incontri fisici. Essi hanno inoltre la capacità di stimolare gli individui nel rafforzare le proprie capacità sociali e cognitive con tempi di reazione brevi che facilitano l’adattamento ai cambiamenti delle diverse situazioni, permettendo una serie di implicazioni positive all’interno delle aziende.216

È possibile, ad esempio, ottenere un significativo vantaggio dalle funzioni sociali intrinseche agli ambienti lavorativi virtuali permettendo alle organizzazioni di migliorare facilmente la comunicazione tra i propri dipendenti attraverso la creazione di team virtuali e stabilendo delle comunità virtuali online in cui è possibile organizzare incontri formali o informali, sia con scadenze temporali che per eventi straordinari.217

Come più avanti approfondito, diverse aziende fanno ricorso oggi all’utilizzo di team virtuali gestiti attraverso forme di interazione online per esigenze di delocalizzazione del business in un panorama ormai globale. Tale adeguamento necessita però di contributi aperti e interdipendenti tra i membri e di funzioni collaborative incontrando la possibilità di creare sfiducia tra i membri o ridurre la soddisfazione complessiva. I sistemi VR, andando oltre ai classici sistemi per il lavoro

213 _{MORGESON F. P., HUMPHREY S. E., The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and validating a}

comprehensive measure for assessing job design and the nature of work, Journal of Applied Psychology,

N° 91, 2006.

214 _{WHITMAN D. S., VAN ROOY D. L., Viswesvaran C., Satisfaction, citizenship, and performance in work units: A}

meta-analysis of collective construct relations, Personnel Psychology, N° 63, 2010.

215 _{VAN ROOY D. L.,WHITMAN, D. S., HART, D., CALEO S., Measuring employee engagement during a}

financial downturn: Business imperative or nuisance?, Journal of Business and Psychology, 26, 2011.

216 _{FERGUSSON B., Games for wellness – Impacting the lives of employees and the profits of employers,}

Games for Health Journal: Research, Development, and Clinical Applications, N° 1, 2012.

218 _{SADRI G., CONDIA J., Managing the virtual world. Industrial Management, N° 54, 2012.}

219 _{GILLEY J. W., MORRIS M. L., WAITE A. M., COATES T., Integrated theoretical model for building effective}

teams, Advances in Developing Human Resources, N° 12, 201.

220 _{CALLEJA G., Digital games and escapism, Games and Culture, N° 5, 2010.}

221 _{STEINKUEHLER C. A., WILLIAMS D., Where everybody knows your (screen) name: Online games as “third}

places”, Journal of ComputerMediated Communication, N° 11, 2006.

222 _{ATLAS S., PUTTERMAN L., Trust among Avatars: A virtual world experiment, with or without textual and}

visual cues, Southern Economic Journal, N° 78, 2011

223 _{SHERLOCK L., Genre, activity, and collaborative work and play in World of Warcraft: Places, problems of open}

systems in online gaming, Journal of Business and Technical Communication, N° 23, 2009

224 _{FLYNN F. J., LAKE V. K. B., If you need help, just ask: Underestimating compliance with directc requests for}

help, Journal of Personality and Social Psychology, N° 95, 2008.

225 _{FU ̈LLBRUNN, S., RICHWIEN, K., E SADRIEH, A., Trust and trustworthiness in anonymous virtual worlds,}

Journal of Media Economics, N° 24, 2011.

226 _{ATLAS, S. e PUTTERMAN L., Trust among Avatars: A virtual world experiment, with or without textual and}

visual cues, Southern Economic Journal, N° 78, 2011.

condiviso offerti dai social media e dalle piattaforme di e-learning, che includono groupware, email, videoconferenze e programmi di chat utilizzati per supportare le comunicazioni e la condivisioni di dati, rappresentano oggi la soluzione a diverse delle sopra citate problematiche del lavoro distribuito.218

Essi infatti permettono ai loro utenti, attraverso il proprio avatar, di vivere le interazioni in tempo reale trascendendo così dalla forma tradizionale e dalle funzioni dei team reali. In contrasto con la creazione e il sostegno di team efficaci nello scenario del mondo reale, dove i manager tendono a trascorrere gran parte del loro tempo pensando a come risolvere i conflitti sociali e nel motivare i propri collaboratori che hanno propri orientamenti sociali e modi di interazione219_, l’ambiente virtuale supporta gli sforzi per sviluppare e mantenere team professionali in maniera più efficiente.220 Secondo diversi studiosi, gli ambienti virtuali sono spazi unici e vivi grazie alla regolarità dei loro visitatori i quali contribuiscono alla creazione di un’atmosfera amichevole e tipicamente non conformista.221 _{All’interno di tale atmosfera aperta e collaborativa ed in assenza di quelle}

regole sociali preesistenti che spesso guidano gli incontri nel mondo reale, l’apprendimento di gruppo è non soltanto stimolato, bensì è efficientemente stimolato.222

Il vantaggio di una presenza continua e consistente porta gli utenti presenti nell’ambiente VR a ricoprire un ruolo chiave nella trasmissione reciproca di informazioni, contenuti e competenze.223

Dati questi presupposti, le aziende possono oggi creare team composti da un insieme di competenze diverse, dallo studente neolaureato all’esperto o mentore affermato, in un clima aperto e rassicurante che promuove l’apprendimento, una comunicazione efficace la leadership, la fiducia su se stessi e verso gli altri ma anche la ricerca di aiuto. Quest’ultimo aspetto rappresenta un miglioramento significativo dato che, secondo gli studiosi, in condizioni di ambienti lavorativi reali gli individui sono meno propensi alla ricerca di aiuto per motivi quali timidezza, orgoglio, vergogna, o per la difficoltà la persona più corretta.224 Infine, la natura persistente degli ambienti virtuali agevola la continuità, elemento importante per assicurare efficienza nei processi. La presenza ricorrente nell’ambiente virtuale implica l’opportunità di una cooperazione efficace, dove le interazioni con gli altri utenti tendono ad essere percepite con un alto livello di fiducia e di reciprocità225 _{e il coinvolgimento è volontario}

e sincero. Partecipando allo svolgimento dei propri compiti in un ambiente socialmente condiviso, i soggetti arricchiscono le proprie competenze e sono stimolati in termini di creatività

227 _{ALLEN P. D., DEMCHAK C. C., Applied virtual environments: Applications of virtual environments to}

government, military and business organizations, Journal of Virtual Worlds Research, N° 4, 2011.

228 _{HAKONEN M., BOSCH-SIJTSEMA P., Virtual Worlds enabling distributed collaboration, Journal of Virtual}

Worlds Research, Vol. 7, N° 3, 2014.

229 _{POWELL A., PICCOLI G., IVES B., Virtual teams: A review of current literature and directions for future}

research, Advances in Information Systems, N° 35, 2004.

230 _{BERGIEL B. J., BERGIEL E. B. e BALSMEIER P. W., “Nature of virtual teams: A summary of their advantages}

and disadvantages, Management Research News, N° 31, 2008. e sperimentazione.226

Concludendo, attraverso questi sistemi, i team virtuali riescono a trasferire problemi dati da una situazione reale all’interno dello spazio virtuale in cui nuovi approcci possono essere esplorati al fine di trovare la soluzione ottimale227_{, soluzione che, successivamente, viene trasmessa al}

mondo reale in termini\ di nuove capacità, soluzioni e risultati ottenuti.

4.2 Nuovi strumenti a supporto alla collaborazione nel lavoro