La riduzione della gerarchia

La nozione di gerarchia sociale, definita come un ordine implicito o esplicito di individui o di gruppi in relazione al valore della dimensione sociale189_{, è un argomento largamente citato, e}

molto spesso, in relazione allo status, alla potenza e all’influenza.

È stato dimostrato che alcuni elementi gerarchici sono presenti in molte strutture societarie e organizzative tra e all’interno di gruppi in cui, in genere, si emerge sulla base di caratteristiche organizzative o individuali e in cui spesso si fa riferimento a più gerarchie nello stesso momento.190

Al di là delle gerarchie formali, più stabili e durature, all’interno dei gruppi si sviluppano delle gerarchie definite informali data la loro formazione relativamente flessibile e di natura dinamica e, quest’ultime, sono di particolare interesse per gli studiosi.191

Da una prospettiva globale, secondo De Oliveira, Guimond, e Dambrun, in base al contesto normativo in cui il potere e la gerarchia si sviluppano, è possibile fare distinzione tra ambienti di potenziamento-gerarchico, come quelli che caratterizzano l’esercito o le forze di polizia, con gli ambienti gerarchico-attenuanti, come quelli delle organizzazioni dei diritti o libertà civili. Nell’ambito aziendale, diverse distinzioni, sono state inoltre proposte in funzione all’orientamento organizzativo, separando le aziende “task-oriented”, orientate appunto al raggiungimento degli obiettivi, come quelle nel campo dell’ingegneria, da quelle più orientate alle società, come le aziende di consulenza.

Da una prospettiva individuale, una varietà di giudizi e deduzioni sono stati elaborati sulla base di competenze, abilità percepite e caratteristiche di fondo che tendono a contribuire in maniera indiretta all’emergere di gerarchie informali. Seppur dimostrato che le gerarchie non siano amate tra gli individui e venga piuttosto preferito il senso di uguaglianza, i vantaggi dati da questo tipo di strutture sono evidenti. Esse infatti attivano la creazione di un ordine, facilitano

188 _{REEVES B., LEIGHTON READ J., Total Engagement: Using Games and Virtual Worlds to Change the Way}

People Work and Businesses Compete, Harvard Business Reviewm, 2009.

189 _{MAGEE J. C., GALINSKY A. D., Social hierarchy: The self-reinforcing nature of power and status, The}

Academy of Management Annals, N° 2, 2008.

190 _{LEAVITT H. J., Top down: Why hierarchies are here to stay and how to manage them more effectively, Boston,}

Harvard Business School Press, 2005.

191 _{MAGEE J. C., Galinsky A. D., Social hierarchy: The self-reinforcing nature of power and status, The Academy}

of Management Annals, N°, 2008.

192 _{ZITEK E. M., TIEDENS L. Z., The fluency of social hierarchy: The ease with which hierarchical relationships}

193 _{MAGEE J. C., GALINSKY A. D., Social hierarchy: The self-reinforcing nature of power and status, The}

Academy of Management Annals, Vol. 2, 2008.

194 _{SNELLMAN A., EKEHAMMAR B., Ethnic hierarchies, ethnic prejudice, and social dominance orientation,}

Journal of Community & Applied Social Psychology, Vol. 15, 2005.

195 _{LANGNER C., EPEL E., MATTHEWS K., MOSKOWITZ J., Adler N,. Social hierarchy and depression: The}

role of emotion suppression. Journal of Psychology, N° 146, 2012.

196 _{DUCHENEAUT N., MOORE R. J., NICKELL E., Virtual “third places”: A case study of sociability in}

massively multiplayer games, Computer Supported Cooperative Work, N° 16, 2007.

197 _{WATSON-MANHEIM M. B., CHUDOBA K. M., Crowston K., Perceived discontinuities and constructed}

continuities in virtual work, Information Systems Journal, N° 22, 2012.

198 _{BELL S. T., MARENTETTE B. J., Team viability for long-term and ongoing organizational teams, Organizational}

Psychology Review, N° 1, 2011.

199 _{GOODMAN N., Training for cultural competence, Industrial and Commercial Training, N° 44, 2012.}

200 _{DUCHENEAUT N., MOORE R. J., NICKELL E., Virtual ‘‘third places’’: A case study of sociability in}

massively multiplayer games, Computer Supported Cooperative Work, N° 16, 2007.

la coordinazione e permettono modalità trasparenti nella motivazione delle persone.192

L’aspetto negativo è rappresentato, invece, dal fatto che le stesse possono portare ad una serie di conseguenze disfunzionali e indesiderate che incentivano il non consenso, la corruzione e stereotipi accentuati.193 _{Ad esempio, le percezioni basate sugli stereotipi e le aspettative che}

derivano dalla base dei generi individuali, degli status socio economici o da diversi background etnici, sono stati in precedenza già collegati con l’affermazione di gerarchie informali e con quegli elementi che spesso servono alla determinazione e al mantenimento di eventuali differenziazioni tra i gruppi.194

Inoltre, anche se spesso viene mediata attraverso certi fattori ambientali e personali, la gerarchia sociale si è dimostrata avere effetti sulla salute mentale e sul complessivo benessere emotivo dell’individuo, in modo particolare quando gli atteggiamenti socio-politici degli individui non sono congruenti con il loro proprio ambiente istituzionale.195

In questo senso, i sistemi VR offrono un ambiente tale per cui le distinzioni possono essere ridotte e certi ostacoli legati alla diseguaglianza personale e alle potenziali differenze sociali possono essere facilmente oltrepassati permettendo così di minimizzare le connotazioni negative legate alle strutture gerarchiche.

In un certo senso, gli ambienti virtuali possono servire come livellatori e promuovere di conseguenza le interazioni sociali e professionali che in essi sono caratterizzate da uguaglianza, apertura e assenza di posizioni predeterminati, aspetto costante nelle organizzazioni gerarchiche.196 Essi attivano così delle squadre che, all’interno del Metaverso, sono meno propense alla nascita di variazioni gerarchiche e più propense all’accettazione dei diversi livelli socio- culturali con il risultato che la stessa struttura risulta più efficiente.197 Molti studi condotti sul tema, infatti, identificano diversi elementi chiave collegati al successo di team operanti nel Metaverso. Tra questi, un’efficienza crescente in relazione alla costruzione e alla determinazione degli obiettivi che si traduce in un crescente senso di motivazione198 _{da un} lato e in un potenziale per la creazione di ponti di incontro tra differenze culturali dall’altro.199 Ad esempio, la possibile uguaglianza dei membri che entrano in un ambiente virtuale assicura agli individui una presenza meno pervasiva di quanto accade nella vita reale.200 _{Studi condotti}

sostengono che quando un determinato gruppo o situazione necessita di una sorta di estensione della gerarchia, la percezione positiva dei partecipanti rispetto alla legittimità del cambiamento della struttura è cruciale in quanto predeterminante essenziale nell’accettare il cambiamento

stesso. In queste situazioni, nonostante l’estensione della gerarchia, gli ambienti virtuali aiutano gli individui ad avere una valutazione più realistica dell’uguaglianza in quanto sono qui esposti ad un contesto meno centralizzato e più solidale.201 _{In aggiunta agli aspetti relativi alla struttura}

gerarchica, anche i diversi stati sociali e culturali dei partecipanti tendono ad essere meno pronunciati, così come, negli ambienti virtuali, gli utenti interagiscono l’un l’altro in modo più facile ed aperto grazie al fatto che l’influenza del fattore demografico, sociale, culturale ed il proprio background non influenzano il rapporto con l’altro come spesso accade nella vita reale.202