Management Accounting

Il Management Accounting (MA) rappresenta lo strumento principale per il Management Control, in quanto fornisce a un'organizzazione le informazioni su cui possono essere assistite le decisioni strategiche e le operazioni di controllo.

Garrison, Noreen e Brewer (2010) affermano che il MA si occupa di procurare informazioni alle persone che gestiscono e governano le operazioni all'interno di un'azienda. Sostengono inoltre che il MA mette in evidenza le decisioni che riguardano il futuro, la pertinenza e la tempestività. Vitez (2014) sostiene che le informazioni finanziarie dovrebbero essere separate dalle informazioni contabili di gestione (Management Accounting Information, MAI) per assicurarsi che solo le informazioni valide, tempestive e pertinenti siano contenute nei report di gestione. Pertanto, l'importanza del MA consiste nel fornire informazioni rilevanti per la pianificazione, il controllo e la misurazione delle prestazioni. Molte organizzazioni si appoggiano ai contabili di gestione per concentrarsi sull'analisi delle informazioni e sulla creazione di conoscenze piuttosto che sulla raccolta di dati. Ciò ha portato i responsabili di

gestione a diventare specialisti del supporto decisionale e facilitatori di un sistema di gestione delle decisioni (Jackson et al., 2009).

Le informazioni fornite dal Management Accounting, ossia Management Accounting Information (da qui richiamate con l’acronimo MAI), sono concentrate nelle mani dei responsabili decisionali e manager interni e il loro uso mirato è quello di fornire informazioni finanziarie applicabili alle operazioni di un manager nel tentativo di supportare i processi decisionali. Tali informazioni si manifestano in forma di previsioni di budget, indici finanziari, contabilità dei costi e analisi sulla varianza (eHow, 2014). Di conseguenza, le MAI possono svolgere un ruolo molto utile nel processo decisionale e nel miglioramento delle prestazioni finanziarie dell'organizzazione.

Per quanto riguarda gli strumenti impiegati dal Management Accounting, ossia i Management Accounting Tools (MAT), essi possono aiutare un'organizzazione a creare valore per gli azionisti e anche a migliorare le prestazioni finanziarie di un'organizzazione. Un esempio moderno è fornito dall’Activity-based costing (ABC), metodo che fornisce informazioni pertinenti che possono essere utili nei processi decisionali grazie alla determinazione dei costi basata sulla identificazione delle attività aziendali e sull’assegnazione del costo di ciascuna attività a tutti i prodotti e servizi in base al consumo effettivo di ciascuno. Weygandt, Kimmel e Kieso (2010) considerano l'ABC uno strumento utile in quanto consente di ottenere un costo del prodotto più preciso e un controllo più accurato di tutte le attività nella catena del valore, il che comporta migliori decisioni di gestione e controllo sui costi generali. Sebbene esistano delle limitazioni, alcune organizzazioni potrebbero trovare utile impiegare l'ABC per un’attenta individuazione dei costi di prodotto. L’ABC, infatti, è la soluzione ideale per le organizzazioni che hanno vari output con diversi livelli di complessità e intensità operativa, oltre ad essere molto adatta per le organizzazioni che forniscono ai clienti diversi livelli di prodotti o servizi. L’ABC consente a tali imprese di accertare correttamente la quantità di fondi e risorse totali dedicata a ciascun particolare prodotto (Rothberg ,2011). Perciò, l'ABC può portare a un migliore processo decisionale e finanziario per le organizzazioni che hanno vari output con diversi livelli di complessità e intensità operativa, rappresentando l'opzione migliore da applicare rispetto a un sistema di costi tradizionale.

Un ulteriore strumento di MA consiste nel benchmarking, metodo basato sulla comparazione sistematica che permette un apprendimento dalle migliori aziende grazie ad un confronto costante con esse, generando sostanziali miglioramenti per le imprese che lo applicano.

Whitecotton, Libby e Philips (2011) affermano che il benchmarking può essere utilizzato per individuare le aree in cui un'azienda è in vantaggio e per fornire incentivi ai manager per migliorare le proprie operazioni. Recentemente vi è stato un aumento nell'uso del benchmarking al fine di raggiungere i migliori standard o prassi, dal momento che l'analisi comparativa stabilisce standard raggiungibili mediante l'esame di informazioni sia esterne che interne (CIMA, 2008). Un benchmark può fornire uno standard di eccellenza rispetto al quale misurare e confrontare, il che aiuta le organizzazioni a ottenere buoni risultati.

Altri strumenti come la Balanced Scorecard (BSC) e la misurazione delle prestazioni possono aiutare un'organizzazione a migliorare le prestazioni finanziarie e la sostenibilità. I contabili di un’azienda dovrebbero scegliere lo strumento giusto per il contesto specifico, una decisione che dovrebbe basarsi sulle loro conoscenze tecniche, esperienze professionali e giudizio dell'azienda (Ross & Kovacheck, 2009).

Il Management Accounting è noto poi per essere utile nella pianificazione e nel controllo interno, fungendo dunque da strumento per migliorare le prestazioni finanziarie e i processi decisionali delle organizzazioni (Drury, 2008). Molte organizzazioni non stanno ancora facendo uso di MAT per aiutare a fornire informazioni per il processo decisionale. Ciò potrebbe limitare la performance finanziaria e il successo aziendale poiché è probabile si verifichino decisioni errate, inesattezze nelle informazioni, uso di driver di costo ormai “antichi”, grandi quantità di informazioni ed errori umani (CIMA, 2011). Senza applicare i MAT, quindi, i manager delle organizzazioni potrebbero aver difficoltà a migliorare le operazioni quotidiane e prendere decisioni che incrementerebbero la performance finanziaria del business. I più recenti MAT come ABC, BSC e benchmarking possono fornire informazioni utili al processo decisionale migliorando la sostenibilità, il profitto e le prestazioni delle organizzazioni.

Il Management Accounting è dunque il processo di identificazione, misurazione, reporting e analisi delle informazioni sugli eventi economici delle organizzazioni. Tale processo dovrebbe essere guidato dalle esigenze informative degli individui interni all'organizzazione e indirizzare le loro decisioni operative e di investimento (Atkinson et al., 1997). Le quattro funzioni principali del MA risultano essere: controllo operativo, costo del prodotto e del cliente, controllo di gestione e controllo strategico (Atkinson et al., 1997). Le quattro diverse funzioni si riferiscono alle diverse richieste di informazioni contabili di gestione (MAI). In generale, le informazioni operative sono utilizzate principalmente per controllare e migliorare

le operazioni. Il middle management utilizza le informazioni per pianificare e prendere decisioni, mentre ai massimi livelli organizzativi le informazioni gestionali vengono utilizzate per supportare il processo decisionale strategico:

• Controllo operativo: fornisce informazioni di feedback sull'efficienza e sulla qualità delle attività eseguite;

• Costo del prodotto e dei clienti: misura i costi delle risorse utilizzate per produrre un prodotto o servizio e commercializza e consegna il prodotto o il servizio ai clienti; • Controllo di gestione: fornisce informazioni sulla performance dei manager e delle

unità operative;

• Controllo strategico: fornisce informazioni sulle performance competitive e finanziarie a lungo termine dell'impresa, sulle condizioni di mercato, sulle preferenze dei clienti e sulle innovazioni tecnologiche.

Tradizionalmente, il MA è stato dominato da informazioni finanziarie quantitative. Tuttavia, dalla pubblicazione di Relevance Lost di Johnson & Kaplan (1989), sono stati sviluppati "nuovi" strumenti e tecniche di MA per supportare il processo decisionale interno. Queste tecniche di MA, come l’ABC e la BSC viste in precedenza, sono state principalmente sviluppate come reazione alle mutevoli esigenze di informazione guidate da un ambiente competitivo in crescita. La differenza tra i tradizionali sistemi di contabilità di gestione e le nuove tecniche sviluppate risiede semplicemente nell'espansione del tipo di informazioni di gestione che generano. Le informazioni non finanziarie e qualitative, come i tempi di qualità e di processo, le informazioni sulla soddisfazione dei clienti e le prestazioni dei nuovi prodotti sono considerate importanti tanto quanto le informazioni finanziarie tradizionali. Queste tecniche di contabilità gestionale sono state principalmente sviluppate come reazione alle mutevoli esigenze di informazione basate sulla crescente competizione per le aziende manifatturiere e di servizi. Sembra che queste tecniche possano anche essere utili per integrare considerazioni riguardo al tema della sostenibilità nel processo decisionale, grazie alla crescente attenzione per la qualità, gli aspetti non finanziari, le attività e la prospettiva a lungo termine.

La contabilità di gestione è stata ampiamente utilizzata per misurare il costo degli input (materiali e manodopera), trattando tutti gli altri costi come spese generali. Infatti, per quanto riguarda i costi ambientali, la contabilità di gestione storicamente li ha sempre analizzati come

costi generali (Hill, McAulay e Wilkinson, 2006), utilizzando un approccio basato sull’Activity- base costing (ABC) che non ha fino ad oggi identificato separatamente i costi associati agli impatti ambientali e sociali. Infatti, tali costi sono nascosti tra gli altri processi di produzione e di servizio (IFAC, 2005; Milne, 1996). Le aziende hanno ancora difficoltà a misurare i costi ambientali ed a individuare le sostanze inquinanti emesse dai loro processi (Bose, 2006; Gale, 2006; IFAC, 2005) e, di conseguenza, non sono in grado di stabilire prezzi corretti di prodotti e servizi (Englund & Gerdin, 2008). Pertanto, vi è l’esigenza di estendere l'applicazione dell'approccio ABC per identificare separatamente nelle spese generali i costi legati all’impatto ambientale e sociale prima di allocare i costi dei singoli prodotti. Ciò genererebbe informazioni più accurate di costo per supportare il processo decisionale interno e il flusso verso la rendicontazione esterna, incorporando nel management accounting il concetto di sustainability accounting.

Dai responsabili decisionali senior, sia nazionali che internazionali, ai singoli individui, emerge così la necessità di informazioni sulla sostenibilità a tutti i livelli, secondo il Programma delle Nazioni Unite per l'ambiente (UNEP, 2014). Il Management Accounting dovrebbe perciò fornire informazioni che possano essere utilizzate per prendere decisioni valide e affidabili per un futuro sostenibile. Le informazioni sulla sostenibilità possono infatti sia aiutare le organizzazioni a valutare l'impatto economico e la sopravvivenza a lungo termine, che influenzare direttamente la performance finanziaria non solo nella prospettiva aziendale esterna di creazione di valore per gli stakeholder (Morse, 2010), ma anche in quella interna di supporto decisionale orientato all’eco-efficienza.