• Social Policies: le politiche aziendali ideate per affrontare i problemi sociali e comprendere le prospettive degli stakeholder89.
Questo modello ha il merito di ampliare gli studi effettuati da chi precedentemente si era espresso su cosa fosse la Corporate Social Performance e di aver reso espliciti alcuni concetti che nei lavori precedenti erano rimasti impliciti, uno su tutti quello riguardante i risultati del comportamento delle imprese.
Max B. E. Clarkson
Come altri prima di lui, anche Clarkson delinea un framework con l’obiettivo di valutare la corporate social performance e ritiene di doverlo basare sull’analisi dei diversi gruppi di stakeholder e il tipo di relazione che essi intrattengono con l’azienda.
In generale degli stakeholder Clarkson scrive:
“Stakeholders are persons or groups that have, or claim, ownership, rights, or interests in a corporation and its activities, past, present, or future.”90
Analizzandoli poi in particolare e li divide in due gruppi: stakeholder primari e stakeholder
secondari.
“A primary stakeholder group is one without whose continuing participation the corporation cannot survive as a going concern. Primary stakeholder groups typically are comprised of shareholder and investors, employees, customers, and suppliers, together with what is defined as the public stakeholder group: the governments and communities that provide infrastructures and markets, whose laws and regulations must be obeyed, and to whom taxes and other obligations must be due. There is a high level of interdependence
89 Donna J. Wood, Corporate Social Performance Revisited, Academy of Management Review, 1991, Vol. 16, No. 4 90 M.B.E. Clarkson, A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance, Academy of
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between the corporation and its primary stakeholder groups. (…) Secondary stakeholder groups are defined as those who influence or affect, or are influenced or affected by, the corporation, but they are not engaged in transactions with the corporation and are not essential for its survival.”91
La sopravvivenza dell’azienda sarebbe quindi legata indissolubilmente alla capacità di questa di perseguire i loro obiettivi in quanto l’azienda è, secondo l’autore, un sistema di gruppi di stakeholder primari, al contrario le aspettative degli stakeholder secondari potrebbero essere anche disattese ma l’impresa rischierebbe comunque di essere danneggiata, in quanto essi sono in grado di esercitare un’influenza notevole sull’opinione pubblica.92
Tradizionalmente il problema dell’azienda è stata l’eccessiva importanza attribuita al generare ritorni economici solo per gli shareholder, a spese di tutti gli altri soggetti che costituiscono il sistema-azienda; secondo Clarkson diventa necessaria l’attribuzione di nuove responsabilità al management che deve svolgere un ruolo di mediatore e soddisfare le richieste di tutti e non solo degli shareholder:
“Stakeholder is not synonymous with shareholder. The economic and social purpose of the corporation is to create and distribute increased wealth and value to all its primary stakeholder groups, without favouring one group at the expense of others. Wealth and value are not defined adequately only in terms of increased share price, dividends, or profits.”93
91 M.B.E. Clarkson, A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance, Academy of
Management Review, 1995, Vol.20, No.1, p.106
92 M.B.E. Clarkson, A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance, Academy of
Management Review, 1995, Vol.20, No.1, pp.105-108
93 M.B.E. Clarkson, A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance, Academy of
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R. Mitchell, B. Agle, D. Wood
Un altro contributo alla teoria degli stakeholder è offerto da Mitchell, Agle e Wood che in un articolo apparso nel 1997 all’interno dell’ Academy of Management Review propongono un nuovo criterio di identificazione degli stakeholder basato sul possesso di determinati attributi.
Gli attributi che devono possedere gli stakeholder sarebbero tre: Potere, legittimità e urgenza. Sulla base del possesso o del non possesso di questi attributi gli autori individuano sette categorie di stakeholder.
L’importanza che i diversi gruppi rivestono nell’azienda viene chiamata salienza, il grado di salienza di un tipo di stakeholder è positivamente correlato al numero di attributi che possiede ed è un indicatore dell’attenzione che i manager tendono a riservare a quel determinato stakeholder.
Gli stakeholder che possiedono un solo attributo, e che teoricamente non sono destinati a ricevere alcuna attenzione da parte dell’impresa, sono chiamati latent stakeholder: all’interno di questa categoria possono essere trovati i dormant che possiedono solo l’attributo del potere, i
discretionary che hanno la legittimità, e infine i demanding che hanno l’urgenza.
Quando gli stakeholder possiedono due attributi il loro grado di salienza è più elevato e vengono definiti expectant: tra loro i dominant vengono così chiamati perché possiedono sia il potere che la legittimità, i dependent invece hanno la legittimità e l’urgenza ma non il potere ed è da questa mancanza che prendono il nome, i dangerous invece possiedono potere e urgenza.
Il massimo grado di salienza si verifica quando gli stakeholder possiedono tutti e tre gli attributi, in questo caso sono chiamati definitive94:
“By definition, a stakeholder exhibiting both power and legitimacy already will be a member of a firm’s dominant coalition. When such a stakeholder’s claim is urgent,
94 R. K. Mitchell, Bradley R. Agle, Donna J. Wood, Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining
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managers have a clear and immediate mandate to attend to and give priority to that stakeholder’s claim.”95
2.