Il modello di Lewin della Field Force Analysis per l’analisi del cambiamento

Gli strumenti di controllo manageriale sono considerati una risposta alle pressioni che derivano sia dall’ambiente esterno che dall’interno dell’organiz-

zazione, pressioni che producono le condizioni che fanno sorgere il cambia- mento (Wickramasinghe e Alawattage, 2007: 18). Per questo un approccio co- mune allo studio del cambiamento è quello di ricercare gli ingredienti e i fattori (anche di segno opposto) che combinandosi producono come risultato un cam- biamento positivo. In questo senso, Lewin (1951, 1958) ha teorizzato un mo- dello, articolato in tre fasi, ritenuto adeguato come framework negli studi sul cambiamento organizzativo pianificato e/o involontario, che si concentra sulle dinamiche di cambiamento, chiamato Field Force Analysis.

Il modello della Field Force Analysis è stato ampiamente utilizzato in let- teratura (Armstrong, 2006) per analizzare il bilanciamento fra le dinamiche che inducono o che inibiscono un cambiamento pianificato o necessario. Le forze che guidano verso il cambiamento tendono a stimolare e a sostenere il cambiamento stesso, che viene visto come un bisogno necessario, un deside- rio o un obiettivo che induce gli individui a cambiare qualcosa. Le forze di inibizione agiscono in senso opposto alle prime, dalle quali sono indipen- denti. Il bilanciamento tra le due diverse tipologie di forze si forma quotidia- namente in una condizione di equilibrio detta stato di “equilibrio quasi sta- zionario” (Lewin e Gold, 1999: 279).

Il cambiamento può inizialmente avviarsi quando il bilanciamento fra le forze di guida o di inibizione si altera e il comportamento degli individui devia dallo status quo. Un cambiamento di successo può essere raggiunto irrobustendo le forze a supporto del cambiamento, in modo tale da spingersi oltre lo stato di equilibrio e/o riducendo la forza delle dinamiche contrappo- ste e superando le resistenze che inibiscono le forze a supporto del cambia- mento. Ancora: questo processo implica la necessità di un cambiamento nell’atteggiamento delle persone. In particolare, secondo Lewin (1958), rag- giungere un cambiamento significa essere riusciti ad agire (a “cambiare”) a tutti i livelli, sia individuale, che interpersonale, che organizzativo (Sharma, 2007). Per raggiungere un cambiamento organizzativo è infatti necessario che le persone che operano nell’organizzazione adottino comportamenti, va- lori e capacità coerenti con l’obiettivo del cambiamento organizzativo stesso. Anche i sistemi premianti e i loro meccanismi operativi hanno quindi biso- gno di essere modificati, così come i sistemi di reporting.

In estrema sintesi, basandoci sul modello delle tre fasi di Lewin (1958), si ha il reiterarsi di un ciclo (gli “stati” ed i sottesi processi di ciascuno “stato” sono esplicitati da Mecca, 2004) nel quale il processo si attiva attraverso lo “scongelamento” di una data situazione a fronte di pressioni che inducono un cambiamento. Questo richiede la ricerca di nuove condizioni di equilibrio, acquisite le quali la situazione tende a “cristallizzarsi” nuovamente, nell’at- tesa che nuovi eventi inducano il riavvio del processo.

La prima fase del modello di Lewin (1951, 1958) è dunque costituita dall’unfreezing/motivation, ossia dallo scongelamento della situazione defi- nita dallo status quo. Direzionare correttamente il processo di unfreezing è un requisito dello sforzo di cambiamento (Stevens, 2013). Gli elementi chiave della fase di unfreezing sono dati dalla preparazione del cambia- mento, aiutando le persone ad essere pronte ad accettare il cambiamento in arrivo e quindi a interrompere lo status quo definito dalla situazione presente. La fase di scongelamento conduce le persone a realizzare la necessità del cambiamento (Dixon et al., 2006). La necessità di cambiamento emerge dun- que come risultato. La fase di unfreezing è considerata al pari di una fase di motivazione. Le persone, infatti, sono portate a modificare i loro comporta- menti quando lo status quo è colpito da una forza disgregante (Mecca, 2004). Va poi osservato che l’introduzione di una forza “esterna” che prema verso il cambiamento non è normalmente sufficiente, da sola, ad alterare l’equili- bro, in quanto occorre anche che si crei una motivazione al cambiamento (McShane e Von Glinow, 2001; Schein, 1996). Infatti, come evidenziano Armenakis e Harris (2002: 169), durante la fase di unfreezing le persone pos- sono diventare dei supporti fondamentali del cambiamento, mentre una volta che la fase di unfreezing si è avviata le persone possono diventare elementi attivi nel cercare di risolvere i problemi e sono motivate a promuovere il cambiamento (Mecca, 2004: 2). La fase di unfreezing può essere facilitata mediante l’adozione di azioni di supporto, quali azioni sulla motivazione delle persone attraverso iniziative di preparazione al cambiamento e di “co- struzione di un atteggiamento di fiducia” (Robbins e al., 2003).

Una volta che la fase di unfreezing si è completata, prende il via la se- conda fase, definita di transition/management, ossia di transizione e ge- stione. Secondo Bridges e Mitchell (2000) l’effetto di ogni cambiamento è determinato dalle dinamiche di transizione. Non lasciare lo spazio necessario o non considerare tali dinamiche è una delle possibili cause di fallimento in ogni sforzo di cambiamento. Infatti la fase di unfreezing crea la tensione mo- tivazionale necessaria, ma non determina o predice la direzione del cambia- mento (Schein, 1996: 62), richiedendo quindi necessariamente una succes- siva fase di transizione. In questa fase siamo di fronte ad una condizione caratterizzata da fragilità ed instabilità, uno “stato” insomma in cui il prece- dente equilibrio è stato spezzato dalla motivazione al cambiamento, ma non si è ancora raggiunta la formazione del nuovo stato di equilibrio desiderato (Mecca, 2004). Il successo dello sforzo di cambiamento potrà essere rag- giunto solo conseguentemente all’abbandono della situazione precedente, at- traverso un cambiamento culturale e strutturale, e l’adozione “guidata” di nuovi valori e processi (Burnes, 1996); d’altro canto, senza il completamento

e il successo della fase di transizione non è possibile pervenire alla fase suc- cessiva (McKee et al., 1998). Quando il cambiamento entra nella seconda fase, le persone devono trovare nuovi modi per svolgere i propri compiti, e per supportare il cambiamento occorre accettare tali modifiche (Dixon et al., 2006; Senior, 2002; Werner, 2002). Inoltre, il processo di transizione è con- naturato alla modalità di gestione di tale transizione verso il cambiamento. Kottler e Schlesinger (2008: 3) infatti ritengono che anche i cambiamenti che vengono considerati come positivi o razionali comportano un certo grado di incertezza. Ne consegue che per diverse motivazioni le reazioni delle persone al cambiamento possono essere di opposizione aperta e militante al cambia- mento o di pervicace resistenza passiva, anziché di adesione piena e sincera. Coloro che guidano il cambiamento dovranno porre particolare attenzione a cercare forme di collegamento fra le posizioni di tutti i soggetti interessati al cambiamento, offrire occasioni di rinforzo e persuadere le persone ad accon- discendere ai benefici del cambiamento (Kritsonis, 2004, 2005; Lewin, 1947; McKee et al., 1998).

La terza e ultima fase del modello di Lewin è quella di refreezing/institu- tionalizing. Lo stato di ricongelamento si può concepire come il processo at- traverso il quale i cambiamenti diventano effettivi e si stabilizzano, in quanto le persone applicano i nuovi approcci e le nuove forme di comprensione nella loro attività giornaliera, adottando le nuove modalità di lavoro. La fase di re- freezing si attua dunque quando le persone hanno interiorizzato e istituziona- lizzato il cambiamento, che diviene così la nuova naturale e condivisa modalità di azione (Dixon et al., 2006). In tale fase, rispetto alle fasi precedenti, gli ef- fetti del cambiamento dovranno essere allineati con le personalità, i comporta- menti e gli ambienti lavorativi individuali, per assicurarsi che i cambiamenti introdotti siano durevolmente accolti, eliminando il rischio di una possibile riemersione delle vecchie impostazioni e modalità operative. Ciò implica che la fase di refreezing richieda cambiamenti duraturi sia della cultura, che delle politiche, che delle pratiche implementate a livello organizzativo (Kanter e Stein, 1992), altrimenti i cambiamenti rappresenterebbero solo un riposiziona- mento temporaneo nel comportamento delle persone, in risposta alla pressione esercitata dal cambiamento (Mecca, 2004). Azioni di “rinforzo positivo” verso le nuove configurazioni organizzative e verso l’istituzionalizzazione di nuovi comportamenti possono essere poste in essere attraverso l’adozione di mecca- nismi formali e informali, atti ad agire a supporto dell’implementazione del cambiamento in questa fase finale (Robbins, 2003).

Il modello delle tre fasi di Lewin rende evidente ed afferma come lo sforzo di cambiamento sia condizionato dalla combinazione e dal confronto di una pluralità di forze, che promuovono oppure inibiscono il cambiamento.

Per conseguire un cambiamento duraturo la combinazione delle forze deve quindi sbilanciarsi a favore di quelle forze che inducono il cambiamento, vincendo la resistenza delle forze che vi si oppongono (Robbins, 2003). La predisposizione di un piano di azione e gestione delle prime due fasi di un- freezing e transition risulta dunque fondamentale per poter realizzare con successo la fase di refreezing nella quale il cambiamento viene istituziona- lizzato, sostituendosi al quadro di riferimento comportamentale ed organiz- zativo precedentemente in uso (Mecca, 2004). La delineazione dei tratti es- senziali del modello di Lewin consente di comprendere come esso possa es- sere utilizzato per analizzare le risposte specifiche delle pubbliche ammini- strazioni locali ad un cambiamento che riguarda le pratiche contabili, come nel caso dell’armonizzazione contabile. Infatti, grazie al modello di Lewin è possibile analizzare e comprendere la natura e l’intensità delle forze interne alle pubbliche amministrazioni locali che influenzano il cambiamento dato dall’adozione, dall’implementazione e dal reale utilizzo dei sistemi di con- trollo manageriale e come ciò produca una nuova pratica contabile quoti- diana in ciascuna specifica organizzazione.