La pianificazione dell’attività

Pianificazione, controllo di gestione e valutazione dell’attività

2.2.1. La pianificazione dell’attività

Il processo di pianificazione della produzione annuale si articola in una complessa dinamica che combina l’andamento top down con quello botton up. I parametri di natura quantitativa e quelli di natura qualitativa vengono elaborati dal Consiglio di Indirizzo e Vigilanza nella sua

83 deliberazione sugli obiettivi generali. Questa viene poi tradotta in una circolare attuativa della DC pianificazione e controllo che contiene obiettivi macro, come quelli sui prodotti strategici, etc. Sulla base di tali contenuti, le sedi regionali, di concerto con quelle provinciali, redigono i piani per il successivo anno. Mentre le prime svolgono, prevalentemente, il ruolo di intervenire nell’eventuale dettaglio delle prescrizioni centrali e nel coordinamento e controllo delle sedi territoriali; le seconde, di fatto, attestandosi sull’inevaso dell’anno precedente e la presunta domanda del territorio, predispongono un piano di produzione che deve avere i caratteri della «fattibilità», in base alle risorse disponibili, ma anche ambire a un «miglioramento» della performance di sede. Come ci spiega Giuseppe: «logicamente i piani sono ogni anno un po’ più ambiziosi…i parametri dati dalla direzione centrale fanno sì che le direzioni provinciali si debbano attestare su dei livelli di produzione e di qualità dai quali non si deve uscire».

Se questo è il quadro di insieme, scendendo nel dettaglio, Antonio, contitolare della funzione di pianificazione e controllo in una direzione provinciale, mi spiega che il piano di lavoro annuale è realizzato sulla base di una programmazione triennale, e contiene il consuntivo dell’anno precedente, le giacenze, le linee di attività del back e del front office, le funzioni professionali e quelle di staff. Sulla base di questi elementi, si definisce quindi il piano budget. La titolarità della funzione sotto il profilo «politico» è del Direttore della sede provinciale e dei responsabili delle linee di prodotto - ciascuno in ragione della propria competenza - e del funzionario adibito al controllo di gestione, sotto il profilo tecnico. Data la sua grande esperienza e competenza, la predisposizione di questo documento, prosegue Antonio, non rappresenta un’attività complessa, necessitando di appena due settimane. E, una volta elaborato, viene inviato alla Dc pianificazione per la validazione.

Se questo è l’iter della pianificazione, per quanto riguarda il momento del controllo, sebbene avvenga in modo automatico e continuativo, questo trova i suoi momenti topici a livello mensile e annuale nel periodo di ottobre-novembre, quando si procede al consolidamento della performance di sede. Rispetto all’andamento mensile, si registra il suo percorso e si verifica il raggiungimento o meno degli obiettivi parziali, sempre centralmente definiti (cioè 100 per il primo semestre, 108 secondo semestre, 116 terzo semestre, 124 quarto trimestre). Ed eventualmente si interviene laddove se ne ravveda uno scarto. Sulla base di questi, quindi, sono erogati acconti dei premi di produttività6.

L’obiettivo più generale di questo sistema articolato è, infatti, l’omogeneità del livello di produzione e di produttività tra le strutture, sia a livello sincronico che diacronico.

L’attività di monitoraggio in itinere e di valutazione ex-post della sede e, quindi tra le sedi, è stata fondata sulla definizione di precisi parametri che rendessero possibile la comparabilità tra le diverse tipologie di prodotto. Il criterio di comparazione è stato individuato nei tempi medi della loro lavorazione, che vengono sintetizzati nei cosiddetti coefficienti di omogeneizzazione dei prodotti: «come l’euro rappresenta il valore di ogni cosa, il coefficiente di omogeneizzazione

6 _{Il fatto che si chieda una produttività su base annuale con obiettivi parziali, dipende dal fatto che, a seconda del} contesto territoriale, alcune sede hanno un andamento della produzione altalenante in quanto legato a particolari domande. Ad esempio, nel sud Italia, ove sono prevalenti attività agricole che danno luogo alla domanda di prestazioni specifiche in un periodo concentrato nella fascia estiva dell’anno: le sedi collocate in contesti del genere avranno picchi di lavoro e fasi in cui la produzione è ben al di sotto della media richiesta. È per tale ragione che il risultato richiesto è calcolato sulla base annua e non propriamente mensile, cosa che avvantaggerebbe solo le sedi collocate in ambiti che hanno una domanda costante.

84 rappresenta il valore di ogni prodotto in termini di tempo che ci vuole per farlo», continua Giuseppe, responsabile nella Direzione provinciale di Cosenza. Detto in altri termini: viene associato ad ogni prodotto un coefficiente numerico espresso in unità e decimali. Essendo l’unità rapportata ad un ora di lavoro, la statisticazione del prodotto esprime il tempo medio necessario alla sua produzione e, quindi, il suo valore.

Il principale criterio quantitativo, individuato centralmente, è il coefficiente medio di produttività che prescrive per ogni dipendente una media di centoventiquattro ore di lavoro al mese. Esemplificando al massimo: se una pratica di mobilità avesse un coefficiente di omogeneizzazione pari a 0,30, significherebbe che per la sua evasione sia necessario un tempo medio di trenta minuti. Ora, perché il dipendente possa rispettare il criterio quantitativo delle centoventiquattro ore (di lavoro mensili), sarà necessario che elabori in tale arco di tempo un numero di pratiche pari a duecentoquarantotto. Naturalmente questi calcoli sono effettuati sul totale del personale e non sul singolo dipendente.

Oltre a questo riferimento, la produzione deve rispondere a parametri qualitativi specifici per ciascuna tipologia di prodotto, rappresentati dai tempi di risposta all’utenza e dall’assenza di determinate difettosità. Si tratta qui di una qualità «quantificata», ossia misurata e misurabile mediante la rilevazione dei giorni intercorrenti tra la presentazione di una richiesta e il suo accoglimento o rigetto, nonché dell’occorrenza numerica o assenza di determinati fenomeni. Mese per mese e poi a fine anno, le attività di monitoraggio e controllo rilevano in modo sintetico i coefficienti di quanto viene prodotto, in modo quasi del tutto automatico: dalla somma dei coefficienti di difettosità convogliati in indici che, di volta in volta, acquisiscono un maggior grado di concisione, si arriva ad una sorta di «indice degli indici» della qualità di tutti i prodotti della sede che, insieme al criterio quantitativo, determinano la performance della stessa e l’ottenimento o meno, nonché la misura, degli incentivi ordinari e straordinari.

È bene sottolineare che al fine della determinazione della performance, non tutti gli operatori impegnati nelle attività di produzione (cioè non professionali e di staff) lavorano su prodotti omogeneizzati. Sebbene lavorino, le loro attività non vengono misurate e non concorrono a raggiungere gli obiettivi di produzione e produttività. Ciò avviene poiché non tutte le attività «produttive» sono state statisticate e rese confrontabili: non sono cioè stati calcolati i tempi medi di realizzazione. Per questo motivo, per ottenere il valore medio di centoventiquattro ore di produttività mensile, chi lavora su prodotti omogeneizzati deve compensare nella produzione tutto il lavoro fatto dai colleghi, che non è rilevato dagli strumenti gestionali e che, pertanto, non concorre al raggiungimento di tale risultato. Per le attività di staff e professionali non rilevate rispetto ai tempi medi, sono previste delle forme indirette di controllo della produzione attraverso lo sbarramento, definito centralmente, del personale da attribuire a queste funzioni come percentuale data dell’intero organico.

Questo articolato sistema di monitoraggio dell’andamento della produzione - che investe non solo le sedi provinciali ma anche le sub-agenzie da esse dipendenti -, come accennavo sopra, fino a qualche anno fa avveniva per mezzo di faticose rilevazioni manuali che impegnavano svariate persone e si spalmavano su tempi lunghi. Queste sono state sostituite da specifici programmi informatici che attingono in maniera automatica ai dati, contraendo, se non azzerando, i tempi di elaborazione: dati della produzione, del personale e relativa produttività confluiscono tramite un’apposita procedura nel piano budget e nel cruscotto aziendale. Le statistiche vengono, poi, rese accessibili a tutte e a ciascuna sede. Di qui la possibilità di verificare mensilmente e poi di

85 valutare a fine anno, non solo i livelli di produzione, ma anche il rispetto dei suoi parametri qualitativi, come spiegherò approfonditamente nel prossimo paragrafo.

L’attività valutativa della qualità si avvale, però, anche di altri strumenti e di una verifica della soddisfazione del cliente, sia esterno che interno. Appannaggio di un gruppo intersettoriale composto da statistici, psicologi, sociologi, referenti per regione e per sede, questa attività ha il suo nocciolo duro in uno staff di cinque persone collocato nell’ambito della Dc Organizzazione. A tal proposito, Donatella, che coordina tale gruppo, mi racconta che, articolato in più strumenti di intervento, viene elaborato annualmente un piano obiettivo dalla Dc organizzazione per la custumer satisfaction. Attraverso la tecnica del focus gruop si pone in essere un’indagine qualitativa rispetto alle attese, aspettative, bisogni delle persone - il cosidetto ciclo della qualità - a cui si aggiungono indagini conoscitive finalizzate all’analisi della domanda per cogliere i percorsi e i comportamenti preferenziali dell’utente nella richiesta e nei canali utilizzati. Ma il cuore della custumer è rappresentato dalla somministrazione di questionari per verificare il livello di soddisfazione dell’utenza. I risultati di queste analisi servono poi a rimodulare l’attività dell’ente.

Questa è una panoramica dell’articolato processo di pianificazione, monitoraggio e valutazione che, con il coinvolgimento e la coazione del piano nazionale, regionale e locale, fluendo attraverso lo strumento telematico, si snoda lungo la temporalità annuale della vita dell’ente. Per potere cogliere appieno l’incisività di questo sistema, però, merita un discorso approfondito lo strumento di gestione principale di questo processo: il cruscotto direzionale.

2.2.2. Cruscotto direzionale e misurazione dell’attività